Das erste agile Projekt funktioniert. Der Chef liebt es – und der Kunde ist begeistert. Schnell entsteht der Wunsch nach Wiederholung, Skalierung gar, man träumt von „standardisierten Maschinen“ und „effizienten Fließbändern“… und der agile Mumpitz beginnt (erneut). Benedikt Jost spricht im Interview mit Carla Tusche über Agiles Management und darüber, wie man stetig komplexe Kundenwünsche umsetzt und Agilität korrekt im Portfolio anwendet.

Hören Sie dazu unseren mgm Podcast Folge #04 oder lesen Sie unten das schriftliche Interview.

 

Vortrag Benedikt Jost „…und täglich grüßt der agile Mumpitz.“

 

Interview

Redaktion: Wir sitzen hier heute zusammen mit Benedikt Jost, Manager bei mgm Consulting Partners, der sich sehr freut, uns etwas über Agiles Management zu erzählen. Benedikt, du hast letztens einen großartigen Vortrag auf der solutions.hamburg gehalten. Das Thema war ‚Agiler Mumpitz?!‘. Das nehmen wir heute zum Anlass, über Agiles Management zu sprechen. Dieses Thema liegt zurzeit absolut im Trend. Kannst du mit eigenen Worten beschreiben, was für dich Agiles Management bedeutet?

Benedikt Jost: Was mich stört, ist, dass es im Trend liegt. Dieses Thema wird von allen Leuten diskutiert und vielfach ganz schwierig erklärt, ganz breit, mit sehr komplizierten Erklärungen. Daher halte ich solche Vorträge. Denn Agilität ist ganz einfach und auch einfach zu erklären. Es geht um die Reduzierung und Beherrschung von Komplexität, nicht mehr und nicht weniger.

Redaktion: Was bedeutet das konkret für die Beratung?

Benedikt Jost: Wenn Organisationen oder Teams früher sehr handlungsfähig waren im komplizierten Kontext und jetzt mit neuer Dynamik umgehen müssen, dann bedeutet Agilität, diesen Menschen dabei zu helfen, mit komplexen Situationen umgehen zu können.

Redaktion: Agiles Management wird oft als Führungsprinzip und Organisationsstruktur betrachtet. Heute sprechen wir über Agilität als Portfolio-Management-Methode. Was bedeutet Agilität in diesem Kontext?

Benedikt Jost: In diesem speziellen Kontext ist es so, dass viele Unternehmen anfangen, irgendwelche Pilotprojekte agil zu machen. Das ist sehr einfach. Damit haben sie relativ schnell Erfolg. Dann stellen sie fest, dass das Portfolio-Management, also die Art und Weise, wie sie ihre Projekte im gesamten Unternehmen steuern, nicht dazu passt. Die Art und Weise, in der man es früher gemacht hat – Jahresplanungen, Budgetfreigaben und große Wasserfall-Programme über fünf Jahre – kollidiert mit der Art und Weise, wie man agile Projekte macht. Daher muss man sein Portfolio-Management logischerweise auch auf agile Methoden umstellen. Darüber habe ich im Vortrag gesprochen.

Redaktion: Heißt das, dass man bei Agilität die ganze Wertschöpfungskette betrachten muss? Ist das das Wesentliche?

Benedikt Jost: Ja. Als Coaches sprechen wir von Wissensagilität. Ich möchte ja als Unternehmen agiler werden. Ich möchte auf den komplexen Zustand reagieren können, eine schnellere Time-to-Market erreichen oder schneller Geschäftsmodelle ausprobieren können. Und diese Entscheidungen muss ich beginnend auf der strategischen Ebene treffen. Das setzt sich dann fort über meine Portfolio-Steuerung. Was bringt es mir, wenn ich auf der strategischen Ebene schneller werden möchte, dann aber nur einmal im Jahr irgendwelche Projekte plane? Dann habe ich meine ganze Flexibilität wieder verloren, also muss ich sie entsprechend anpassen. Unten auf der Projektebene muss ich das sowieso tun.

Redaktion: Der Titel deines Vortrags lautete ‚Und täglich grüßt der Agile Mumpitz‘. Mumpitz ist in diesem Kontext schon ein hartes Wort, gerade, wenn es um dein eigenes Thema geht. Was bedeutet Mumpitz für dich? Warum sind agile Methoden oft so schwer in der Praxis umzusetzen?

Benedikt Jost: Wie ich anfangs schon erwähnt habe, ist es sehr ärgerlich, zu beobachten, dass der Begriff Agilität oft missbraucht wird. Wir Coaches befürchten, dass der Agilität das Gleiche droht wie dem Lean Management. Das war einmal eine ganz tolle Idee, wurde vielfach sehr seltsam angewendet, und verschwand dann in der Versenkung. Wenn Agilität seltsam angewendet wird und deswegen scheitert, dann wird diese tolle Idee zu Grabe getragen. Deswegen wollen wir auf diesen Mumpitz aufmerksam machen. Mumpitz bedeutet, dass wir oft dysfunktionale Anwendungen sehen, bei denen jemand unreflektiert irgendwelche Lösungen umgesetzt hat. Am Ende scheitert er und ist unzufrieden. Seine Erwartungen werden nicht erfüllt.

Redaktion: Als aufmerksame Zuhörerin auf der solutions habe ich herausgehört, dass es drei wichtige Ebenen im Unternehmen gibt, die strategische, die koordinative und die operative Ebene. Was muss auf diesen drei Ebenen beachten?

Benedikt Jost: Der größte Mumpitz auf der strategischen Ebene ist, dass die Kunden, dies können auch Vorstände oder Chefs sein, sehr komplexe Wünsche haben. Sie denken, sie könnten jeden Mist in die Organisation hineinkippen und diese würde schon dafür sorgen, dass er umgesetzt wird. Wenn man agil denkt, muss man klein und inkrementell denken. Deswegen ist es auf der strategischen Ebene wichtig, erst einmal kräftig auszusortieren und die Ideen sehr klein und greifbar zu bauen, damit man anfangen kann. Das ist auf dieser Ebene die wichtigste Herausforderung. Auf der zweiten Ebene ist es der alte Konflikt, der im Unternehmen immer vorherrscht im Portfolio-Management. Ich greife auf gemeinsame, geteilte Ressourcen zu und muss mich mit den anderen Menschen, die auch irgendwelche Sachen machen wollen, auseinandersetzen und einigen. Wenn ich einmal im Jahr einen Budget- und Freigabeprozess habe, dann ist es einfach. Dann gehe ich einmal in diesen Konflikt. Im Agilen Management muss ich das ständig tun. Ich muss meine Ideen immer wieder gegen die Ideen der anderen pitchen. Das ist anstrengend und unangenehm. Das wollen die Leute nicht. Da muss man sie hineinzwingen und auch überzeugen. Der Mumpitz passiert meistens auf der dritten Ebene.

Redaktion: Also auf der operativen Ebene?

Benedikt Jost: Ja, auf der operativen Ebene. Der Mumpitz, der da meistens zu sehen ist, ist, dass die Teams irgendwann sehr viel liefern können, darüber sehr glücklich sind, und im Team eine tolle Entwicklung durchgemacht haben. Sie haben aber vergessen, die Organisation darauf vorzubereiten. Wenn ich es als Organisation gewohnt bin, alle zwei Jahre etwas Neues zu bekommen, und plötzlich alle zwei Wochen in Sprints oder Ähnlichem etwas Neues bekomme, dann kann ich damit oft gar nicht umgehen.

Redaktion: Ich verstehe. Wenn man den Eindruck hat, diese Herangehensweise könnte genau die richtige fürs eigene Unternehmen sein, wo fängt man dann genau an?

Benedikt Jost: Wie eben schon erwähnt bestimmt nicht damit, dass ich etwas kopiere, was ich irgendwo gesehen habe, sei das ein Spotify-Modell oder Ähnliches. Ich muss mir überlegen, warum ich das überhaupt will. Warum will ich Agilität bei mir einsetzen? Welches Problem soll sie bei mir lösen? Man muss es ausreichend begründen. Erst dann fangen wir damit an, Transparenz auf allen Ebenen zu erzeugen. Was gibt es für Prozesse? Was gibt es für Kunden? Wie sind die Wirkungsketten? Im Agilen gilt es, anzufangen, auszuprobieren und lernen. Man fällt auf die Nase, lernt daraus und startet den nächsten Versuch. Das agile Prinzip bedeutet, nicht von vornherein einen Masterplan verfolgen, sondern zu lernen.

Redaktion: Um es knapp zusammenzufassen, einfach machen.

Benedikt Jost: Genau. Einfach machen.

Redaktion: Sehr schön. Danke für die Einblicke, Benedikt! Wenn Sie mehr zum Thema Agiles Management wissen wollen, dann stehen wir, beziehungsweise Benedikt als unser Experte, Ihnen selbstverständlich für Fragen zur Verfügung.  Melden Sie sich per E-Mail unter info@mgm-cp.com.

 

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