Der Wunsch von Unternehmen, agil zu sein, um in VUCA-Zeiten schnell zu reagieren, steigt immens. Die IT ist oft Vorreiter im „agil werden“, andere Bereiche sehen sich eher bedroht durch den Wandel, hier allen voran das Controlling. Wie ein „Agiles Controlling“ aussehen kann, erläutert Janine Hagemann im Interview mit Carla Tusche.

Hören Sie dazu unseren mgm Podcast Folge #05 oder lesen Sie unten das schriftliche Interview.

 

Redaktion:  Wir sprechen heute mit Janine Hagemann, Senior Consultant bei mgm consulting partners über das Thema „Agiles Controlling“. Herzlich Willkommen, Janine. Magst du dich kurz vorstellen?

Janine Hagemann: Gerne. Janine Hagemann. Ich bin jetzt seit fast drei Jahren bei mgm als Senior Consultant und in verschiedenen IT-Organisationen unterwegs zum Thema IT-Controlling, Portfoliomanagement, Projektmanagement, etc.

Redaktion:  Du hast ja letztens auf der Solutions Hamburg einen sehr, sehr spannenden Vortrag zum agilen Controlling gehalten und hast da die Analogie eines Gewächshauses benutzt, um darzustellen, was denn genau agiles Controlling NICHT ist. Darüber wollen wir heute nochmal ein bisschen sprechen. Vor welchen Herausforderungen stehen Unternehmen zurzeit im Controlling deiner Meinung nach? Und wie hat sich das in den letzten Jahren verändert?

Janine Hagemann: Controlling ist typischerweise eine Funktion in der Organisation, die schon viele, viele Jahre existiert und die sich in den letzten Jahren relativ wenig weiterentwickelt hat. Gleichzeitig gibt es aber ganz viele Einflüsse von außen, die auf Organisationen einwirken und die dazu führen, dass Organisationen sich weiterentwickeln, versuchen, sich selbst zu restrukturieren und neue Organisationsformen zu finden. Davon ist Controlling jetzt auch betroffen und soll sich ebenfalls ändern.

Redaktion:  Ich kann mich noch erinnern, dass in deinem Vortrag öfter der Begriff VUCA gefallen ist, beziehungsweise die Abkürzung. Jetzt wissen wahrscheinlich viele unserer Hörer, was das bedeutet. Einige vielleicht aber auch nicht. Magst du noch mal ganz kurz erläutern, wofür dies steht?

Janine Hagemann: Gerne. VUCA ist ein Begriff, der beschreibt, wie sich unsere Welt gerade verändert. Wir bezeichnen die Welt im Moment immer wieder als VUCA-Welt. VUCA steht dabei für Volatilität, für Unsicherheit, für Komplexität und für Ambiguität, was im Grunde so was bedeutet wie Wechselseitigkeit. Es geht darum zu sehen, dass unsere Welt, die Umwelt von Organisationen, ständigen Veränderungen unterlegen ist, dass Vorhersehbarkeit kaum noch gegeben ist und das Probleme und Auswirkungen kaum noch zusammenzuführen sind, weil die Komplexität so groß ist.

Redaktion: Welche Anforderungen gibt es in einer speziell digitalisierten VUCA-Welt, zu der wir uns ja momentan hinbewegen? Unternehmen befinden sich ja im Wandel und kommen nicht umhin, sich hier anzupassen.

Janine Hagemann: Die meisten Organisationen gucken und schauen „Wie können wir dieser VUKA-Welt gerecht werden? Wie machen wir das?“ Viele starten mit der Digitalisierung und damit in IT-Organisationen. Deswegen kommt typischerweise auch das Thema „Ich möchte agiler werden“ in der IT-Organisation zum Vorschein, weil Unternehmen sagen „Wir müssen schneller werden, wir müssen schneller reagieren, wir müssen mit Konkurrenten mithalten, wir müssen aber auch unsere Prozesse so aufstellen, dass wir wirklich flexibel sind, auf diese neuen, unvorhergesehenen Veränderungen in der Umwelt einzugehen.“ In der IT ist das Ganze gestartet. Durch die Agilität in der Softwareimplementierung hat man gesehen, dass man  wirklich flexibler ist. Man kann besser auf Kundenanforderungen eingehen. Da hat es Erfolg gezeigt. Deswegen wollen jetzt auch andere Bereiche in Organisationen agiler werden und irgendwie den Eintritt finden – von der IT abgeleitet.

Redaktion: Jetzt sprechen wir heute im Speziellen über Controlling. Wie funktioniert denn Controlling heute noch typischerweise?

Janine Hagemann: Controlling, das kommt typischerweise ja noch aus dem 16.  Jahrhundert, wo der Kontrolleur eingeführt wurde, der sich ein bisschen um Buchhaltung gekümmert hat, würde man heute sagen. Das hat sich dann weiterentwickelt. In den meisten Unternehmen ist es so, dass Controlling einen klaren Fokus auf Planung, auf Steuerung und auf Kontrolle hat. Da werden Planungen mit einzelnen Bereichen abgestimmt. Man macht Szenarien, um zu verstehen „Wie wird sich denn das Geschäft weiterentwickeln?“. Man steuert dann auf Grundlage dieser Planung, die man mal gemacht hat und versucht, Abweichungen zu analysieren. Controlling will typischerweise schaffen, dass man relevante Informationen im Unternehmen zur Verfügung stellt, damit gute Entscheidungen getroffen werden. Das wird auf Grundlage von Planung, Steuerung und Kontrolle vollzogen, um dann zu unterstützen.

Redaktion:  Das klingt jetzt für mich so, als wäre das Controlling nicht so flexibel, dass es auf kurzfristige Änderungen reagieren kann, oder? In einer VUCA-Welt, so, wie du sie gerade beschrieben hast, klingt es so, als wäre der Ansatz nicht mehr zeitgemäß. Wie siehst du das?

Janine Hagemann: Ich glaube, er reicht nicht. Das ist die Stelle, wo für mich das Gewächshaus ins Spiel kommt. Denn ich glaube, wenn Unternehmen diesen typischen Ansatz haben und nur planen und nur steuern und nur kontrollieren, dann machen sie im Grunde nichts anderes als ihr Unternehmen gedanklich in ein Gewächshaus zu stellen. Denn was macht ein Gewächshaus typischerweise? Ein Gewächshaus limitiert die Einflussfaktoren von außen und es schafft einen Raum, in dem man wirklich planen kann. Da kann man durch Wasserzufuhr Dürren ausgleichen, da kann man es durch die Fenster schaffen, Sonnenstrahlen zu bündeln und Wärme herzustellen. Ein Gewächshaus schafft wirklich einen planbaren Raum. Dort funktioniert Controlling gut, und es funktioniert auch dieses klassische Controlling gut. Aber meiner Meinung nach ist das etwas, das für Unternehmen nicht mehr reicht, weil es nicht mehr das gesamte Unternehmen fasst, sondern nur einen Teil von Unternehmen. Es gibt immer Teile in Unternehmen, die genauso funktionieren. Das sind typischerweise klassische Betriebsprozesse, an denen man mit Planung, Steuerung und Controlling super weiter Effizienzen heben kann. Aber das ist eben nur ein Teil.

Redaktion: Warum glaubst du denn, dass es im Speziellen einen agilen Ansatz braucht? Wie könnte dieser dann für das Controlling aussehen?

Janine Hagemann: Ich glaube, dieser klassische Ansatz richtet sich nur noch an einen Teil der Organisation. Viele Organisationen haben verstanden, dass sie auch nach draußen auf den Markt gehen müssen, dass sie Trial and Error starten müssen. Ich glaube, Organisationen sollten einen ambidextren Ansatz wählen. Ambidextrie bedeutet, dass man beidhändig unterwegs ist, dass man eine starke rechte Hand hat, die dafür sorgt, dass Betriebs- und Kernprozesse wirklich gut sind und effizient umgesetzt werden, aber auch eine linke Hand hat, die es ermöglicht, ganz innovativ und stark am Markt zu sein, schnell unterwegs zu sein und radikale Innovationen im Grunde fördert. Ich glaube, dieses beidhändige Spiel braucht man in der VUCA-Welt, um dann wirklich ein gutes Ergebnis zu führen. Das braucht auch Controlling, dass es eben einmal diesen ganzen kernprozessbasierten Bereich unterstützt und da hilfreich mit Planung, Steuerung und Kontrolle ist, aber eben auch eine linke Hand hat die eben diese starken Innovationen ermöglicht.

Redaktion: Wie kann man deiner Meinung nach diese beiden Perspektiven am besten verknüpfen?

Janine Hagemann: Das Verknüpfen liegt aus meiner Sicht vor allem in dem Organisationsbereich. Es ist wichtig, dass Organisationen, die sich ambidext aufstellen, auch wirklich einen gesamtorganisatorischen Ansatz haben und dass dann die Controlling-Einheit als Sparringspartner in beide Bereiche reingeht, um eine Verknüpfung zwischen den beiden wesentlichen Elementen herzustellen. Da kann es immer noch ein kernübergreifendes Reporting geben. Dennoch ist es wichtig, beide Hände zu sehen und dann für beide stark zu sein.

Redaktion: Lass uns doch hier mal ein bisschen konkreter werden. Durch welche Arbeitsweisen und Methoden kann ich denn Agilität im Controlling wirklich etablieren?

Janine Hagemann: Arbeitsweisen und Methoden… das ist gar nicht so leicht, da eine Aussage zu treffen. Ich glaube, Controller sollten ihr Mindset ändern. Von dem heute sehr stark planungs-steuerungs-kontrollierenden Denken ist es wichtig, diesen agilen, kundenzentrierten, nach außen gerichteten Ansatz in der eigenen Haltung zu etablieren. Ich glaube, deswegen ist es nicht wirklich eine Methode, sondern eher eine Arbeitsweise. Da ist es wichtig, dass der Controller sich als Sparringspartner versteht und eine Haltung entwickelt, die es ermöglicht, den innovativen Kunden als Partner zur Seite zu stehen und ihm dabei zu helfen, Innovationen zu fördern und sie aktiv mit zu gestalten. Das ist nicht unbedingt eine Controllingmethode, sondern eine Arbeitsweise und eine Haltung, die Controlling braucht, um die Agilität der Organisation zu unterstützen.

Redaktion: Das heißt, das ist also auch das, wo du ansetzen würdest, wenn du ein Unternehmen berätst und sie hin zum agilen Controlling führen möchtest?

Janine Hagemann: Genau. Ich glaube, der erste Ansatz ist erstmal zu verstehen, zusammen mit der Organisation, die man da berät: „Was sind eigentlich die Bereiche, die das Unternehmen ausmacht? Wo sind Gewächshäuser sozusagen, wo haben wir sehr planbare steuerungsrelevante Informationen? Aber wo sind wir sozusagen auf der freien Wiese unterwegs? Welche Organisationsbereiche haben wir da und wo kann man da durch das Wissen, das Controlling mitbringt, durch eine betriebswirtschaftliche Sichtweise da den Mehrwert schaffen und da ins Sparring reingehen?“ Das ist wirklich der erste Schritt zu verstehen: „Wie ist meine Organisation aufgestellt? Wo sind die einzelnen Bereiche?“ Um dann zu definieren: „Wie kann man in die Organisationseinheiten gehen und da bestmöglich unterstützen?“

Redaktion: Wenn wir noch mal bei dieser Analogie bleiben, wäre dann „Weg vom Gewächshaus, hin zur grünen Wiese“ der richtige Ansatz? Oder habe ich am Ende eine grüne Wiese oder vielleicht sogar eine Plantage, auf der ich immer noch vereinzelt kleine Gewächshäuser stehen habe, die miteinander verbunden sind?

Janine Hagemann: Ich glaube, es ist genau die Mischung. Ich denke, es ist ein großer Garten, auf dem der Gärtner auf der einen Seite seine freie Wiese hat und schaut: Was für Pflanzen kann ich züchten und wie kann ich die gut beackern? Und auf der anderen Seite das Gewächshaus, was vielleicht für die Grundversorgung an Kartoffeln und Äpfeln, die man jedes Jahr haben will, sorgt und beides in einem gemischten Garten bestmöglich vereint.

Redaktion: Sehr schön. Vielen Dank für die interessanten Einblicke. Wir hoffen, wir konnten unsere Höhrer und Leser jetzt ein bisschen motivieren, vielleicht weg vom klassischen Controlling, hin zu einem agileren zu kommen. Du hast sehr gut zusammengefasst, wo man ansetzen kann. Wenn wir Sie jetzt neugierig gemacht haben, dann melden Sie sich gerne unter der info@mgm-cp.com. Wir werden Sie dann mit Janine vernetzen und lassen Ihnen sehr, sehr gerne weitere Informationen zukommen. Vielen Dank, Janine, für deine Zeit.

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