Eindrücke von den EHI Omnichannel Days 2019

Wie lassen sich stationäres und digitales Geschäft harmonisch aufeinander abstimmen, sodass im Idealfall der perfekte „Omnichannel-Sound“ entsteht? Diese Frage stand in der vergangenen Woche über den EHI Omnichannel Days. Auch in diesem Jahr gaben wieder zahlreiche interessante Speaker ihre individuellen Antworten. Für alle Daheimgebliebenen möchte ich meine Notizen zu ausgewählten Vorträgen in diesem Beitrag zusammenfassen.

Interconnected Retail in der DIY-Logistik (Ingo Leiner, Vorstand Logistik, Hornbach)

  • Der DIY-Markt ist seit 2013 um 12,3 Prozent gewachsen.
    • Klassische Baumärkte haben allerdings 3 Prozent verloren, Hornbach hat seinen Marktanteil entgegen diesem Trend moderat gesteigert.
    • V.a. branchenfremde Wettbewerber drängen in den Markt und wachsen.
  • Die Zeiten ändern sich und die Händler reagieren mit unterschiedlichen Lösungen, z.B. Ausweitung des Cross-Channel-Ansatzes.
  • Hornbach konzentriert sich weniger auf einzelne Kanäle, sondern an den Bedürfnissen der Kunden, um aus diesen Services abzuleiten, z.B. Selfscan, um Warteschlangen an Kassen zu reduzieren.
  • Für viele Services – gerade, wenn es um E-Commerce geht – wird Logistik benötigt.
  • Hornbach besitzt bspw. 562 Versandstellen in neun Ländern.
  • Dieses Netzwerk ist äußerst komplex, aber es eröffnet auch Optionen, um sowohl dem Kunden ein gutes Einkaufserlebnis zu bieten als auch die eigene Effizienz in der Auslieferung zu gewährleisten.
  • Taktische Ziele der Hornbach-Logistik sind demnach:
  1. Erweiterung des Sortiments
  2. Steigerung der Artikelverfügbarkeit
  3. Reduktion der Lieferdistanzen
  4. Reduktion der Teillieferungen
  • Hornbach hat ein eigenes Order Management entwickelt, um diese Ziele effizient zu verfolgen.
  • Die Rolle des Logistikers wird sich in Zukunft wandeln – er wird zum integrierten Servicepartner.

Kaiserin Kundin – Wie bonprix mit seinem „fashion connected“-Ansatz das stationäre Shoppingerlebnis verändert (Daniel Füchtenschnieder, Geschäftsführer, bonprix Retail)

  • Annahme: Menschen sind „social animals“. Daher wird die City – zumindest in 1a-Lagen – weiterhin existieren.
  • Der PoS wird sich verändern. Das Digitale steht dabei jedoch nicht im Vordergrund, sondern assistiert sinnvoll (Age of Assistance).
  • bonprix hat in Hamburg einen Pilotstore eingerichtet, in dem neue Konzepte, die im Dialog mit Kundinnen entwickelt wurden, erprobt werden.
  • Bisher erprobte Konzepte:
    • Retargeting: Kundin kann sich im Shop über eine App zu erkennen geben, wenn sie dies möchte.
    • One-Item-Presentation: Nur ein Teil wird pro Artikel im Laden gezeigt. Dies verbessert den Überblick. Die Kundinnen scannen interessante Produkte.
    • Fitting Room Experience: Die ausgewählten Teile werden in der passenden Größe in die Kabine der Kundin gebracht, bevor sie diese betritt. Die Kabine bietet genügend Raum und das Licht kann individuell verändert werden.
    • Fast Check Out: Es gibt keine klassische Kasse. Die Kundinnen können selbst auschecken, z.B. über PayPal.
    • Darüber hinaus wurde auf eine angenehme Store Experience geachtet.
  • Learnings:
    • Der Dialog mit den Kundinnen ist essentiell.
    • Der Store wird niemals fertig. Diese Erkenntnis erfordert ein Umdenken.

Wie Adler Modemärkte mit KI Bestände kanalübergreifend steuert (Marcel Turhan, Head of PME / PMO, Adler Modemärkte)

  • Herausforderungen aus dem Markt
  1. Zunehmende Dominanz von Online-Pure-Playern
  2. Online-Wachstum zulasten des Stationärhandels
  3. Disruptive Geschäftsmodelle
  • Herausforderungen von Kundenseite
  1. Steigende Kundenerwartungen, Amazon als Benchmark
  2. Neue Werte verändern das Einkaufsverhalten
  3. Markenloyalität erodiert, Erlebnis gewinnt an Bedeutung
  • Zudem machten Adler in der Vergangenheit Probleme im Warensteuerungsprozess zu schaffen. Daher wurde 2018 eine Ausschreibung für eine Lösung veröffentlicht. aifora gewann die Ausschreibung.
  • Das neue System verfügt über drei zentrale Module:
  1. Replenishment: Steuerung sämtlicher Bestandsprozesse der NOS-Artikel über Künstliche Intelligenz.
  2. Allokation der Saisonware: Steuerung der initialen Ordermengenfestlegung, der initialen und nachgelagerten Allokation und des letzten Pushs.
  3. Transfers/Warenumverteilung: Steuerung der internen Bestandsoptimierung sowie die Abwägung der Vertriebskanäle.
  • Benefits
    • Innerhalb weniger Monate konnten bereits erste Ergebnisse festgestellt werden.
    • Auch monetäre Vorteile werden erwartet (+ 3-6 Prozent Umsatz, – 15-25 Prozent Gesamtbestände).

EHI-Research: Die Top-Omnichannel-Händler (Lars Hofacker, Leiter Forschungsbereich E-Commerce & Christoph Langenberg, Data Analyst & Projektleiter Forschungsbereich E-Commerce, EHI Retail Institute)

  • 312 der 1.000 umsatzstärksten Onlineshops in Deutschland bieten Omnichannelservices an.
  • Die Anzahl der Singlechannel- und Cross-/Omnichannelhändler hat zugenommen. Die Anzahl der Multichannelhändler hat abgenommen.

=> Optionen für Händler: Ganz oder gar nicht!

  • Nur Click & Collect ist unter den Anbietern wirklich etabliert. Der Großteil der Händler bietet zwei bis drei Services an (meistens Click & Collect + x).
  • Die Servicezahl steigt mit der Anzahl der Filialen. Der Mehrwert einer Omnichannelintegration scheint somit bei einer höheren Filialanzahl größer zu sein.
  • Omnichannel ist vor allem in der Modebranche ein Thema: 32,4 Prozent der Omnichannelanbieter sind Fashionhändler.
  • Omnichannelhändler haben meist eine stationäre Tradition: Nur 10 Prozent der Anbieter sind online gestartet.

Digital Mall – Das Shopping Center als Omnichannel Hub (Sebastian Baumann, Digital Innovation & Analytics / Executive Unit to CEO, ECE Projektmanagement)

  • ECE hat vor etwa einem Jahr eine Datenplattform – Digital Mall – geschaffen, in die die Produktdaten interessierter Händler hineinlaufen.
  • Über die Plattform können Kunden
    • Verfügbarkeiten checken
    • Artikel reservieren
    • Pick-up-in-Store vereinbaren
  • Derzeit sind 100 Stores in fünf Centern angeschlossen. Bis Jahresende sollen es 1.000 Stores in 35 Malls sein.
  • Bis jetzt ist die Digital Mall vor allem ein digitales Schaufenster. Ziele:
    • Weiterer Ausbau (Transaktion, Logistik etc.)
    • Eine interne Mall-Logistik könnte die Waren bei den Retailern einsammeln und an den Kunden verschicken.
    • Die Dichte der Center in der Republik könnte ein guter Startpunkt für Same-Day-Delivery sein.

„Onlinekauf mit Happy End“ – Kundenzentrierte Lösungen im City-Center Bergedorf (Lutz Müller, Center Manager City-Center Bergedorf, DI-Gruppe)

  • Das City-Center Bergedorf möchte den Onlinehandel ins Center holen. Daher wurde ein Paketshop eingerichtet, in dem Kunden Pakete von mehreren Paketdiensten abholen können.
  • Herausforderungen
    • KEP-Partner zu akquirieren, ist alles andere als einfach, da diese es nicht gewohnt sind, sich zusammenzutun.
    • Mengenprognose
    • Nachhaltigkeit bei Erfolg sicherstellen
  • Status quo
    • Anfangs mit zwei Paketdiensten gestartet. Mittlerweile sind es vier (dpd, Hermes, GLS, UPS).
    • Etwa 3.000 Kunden pro Monat.
    • Synergieeffekte erkennbar: Über 50 Prozent der Paketkunden wollen noch im Center einkaufen.
  • Ausblick
    • In-house-Logistik aufbauen
    • Letzte Meile zum Kunden

Kundenzentrierung – von Omnichannel bis AI (Helmar Hipp, Geschäftsführer, Cyberport)

  • Umsatzverteilung bei Cyberport: 50 % online, 20 % stationär, 30 % telefonisch
  • Omnichannel ist Teil der DNA (Click & Collect wurde beispielsweise schon 2005 eingeführt). Die dahinterliegenden Systeme haben dementsprechend aber schon viele Jahre auf dem Buckel.
  • SAP wurde fast bis zur Unkenntlichkeit umgebaut, was Softwareablösungen erschwert. Cyberport muss sich fast zwangsläufig zum Technologieunternehmen entwickeln.
  • Erfolgsfaktoren im E-Commerce sind
    • Verfügbarkeit
    • Service & Beratung
    • Usability
    • Lieferzeit
    • Preis & Konditionen
    • Produktmarketing
  • Auswahl hierfür passender Software wird immer schwieriger, da die Anbieteranzahl stetig weiter wächst.
  • Zentrale Frage bei der Auswahl: Ist diese Lösung eine ingenieurgetriebene Innovation oder erfüllt sie einen Kundenwunsch?
  • Künstliche Intelligenz steckt dagegen noch in den Kinderschuhen. Es tummeln sich noch vergleichsweise wenig Anbieter im Markt.
  • Ziele der Künstlichen Intelligenz
    • Entlastung von monotonen Prozessen
    • Zeitersparnis durch Automatisierung
    • Fehlerquoten senken
    • Effizienz
    • Kundenorientierung steigern
  • Bei Cyberport werden KI-Lösungen implementiert (bspw. Demand Forecasting, Natural Language Generation, Pricing).
  • Algorithmen zu trainieren, ist allerdings sehr aufwändig. Zudem werden weiterhin Mitarbeiter benötigt, die aus den Daten einen Business Impact herausschälen.

Omnichannel-as-a-Service: Why running your Stores on Smartphones (Rudolf Geiger, Director Sales Europe, NewStore)

  • Stationärer Handel ist nicht tot: 90 Prozent des Handels geht weiterhin in stationären Geschäften vonstatten.
  • Aber ein neuer Ansatz ist notwendig: Man muss seinen Shop führen wie eine Website.
  • Überzeugungen, die hinter Newstore stehen:
    • Der Handel wird künftig über mit der Cloud verbundenen Smartphones gesteuert.
    • Man muss wissen, wer in seinem Geschäft ist.
    • Man muss wissen, wo die Ware ist.
    • Die Datenintegrität muss sichergestellt sein. Daher sollte man die Mitarbeiter auf der Fläche nutzen, um die Datenqualität zu verbessern.
    • Die Produktivität der Mitarbeiter kann verbessert werden. Man muss sie in die Lage versetzen, einen besseren Job zu machen.
    • Der Kunde will Bequemlichkeit.
    • Nutzen des Smartphones.

internetstores GmbH / fahrrad.de geht Offline: Motivation, Geschäftsmodell und mögliche Grenzen der Multichannel-Integration (Kai Ehlers, Director Multichannel, internetstores / fahrrad.de)

  • Der stationäre Fachhandel ist im Fahrradgeschäft weiterhin stark. Das Onlinesegment wächst vor allem zulasten von Hyper- und Baumärkten.
  • Fahrrad.de baut seinen Multichannelhandel auf drei Säulen:
  • Stand-alone-Stores
    • Kunde kommt mit begonnener Customer Journey ins Geschäft. Kunde soll testen können.
    • Wichtig ist eine schnelle Logistik vom Lager in den Store.
    • Über Terminals ist In-store-order möglich.
  • Service-Partner
    • Zusammenarbeit mit kleineren Händlern.
    • Hierüber deckt Fahrrad.de kleinere Städte und den ländlichen Raum ab.
    • Die Partner partizipieren am Traffic und erhalten eine Provision.
    • Zudem haben sie die Möglichkeit von Zusatzverkäufen (z.B. Helm, Fahrradschloss etc.).
  • Shop-in-Shop
  • Sind Multichannel-Geschäftsmodelle sinnvoll?
    • Man sollte vor der Entscheidung die Eigenschaften der Branche und die Kompetenzen des eigenen Unternehmens analysieren.
  • Marktsicht:
    • Lange Customer Journeys mit Recherche- und Inspirationsphasen vs. Ad-hoc-Einkäufen
    • Bedarf an (After Sales-)Services
    • Erklärungsbedarf, Wunsch nach vorherigem Testen
    • Möglichkeit, eine Shopping Experience zu schaffen
    • Marktstellung und Wettbewerb
  • Unternehmenssicht:
    • Sortimentstiefe und Exklusivität (z.B. über Eigenmarken)
    • Logistiksetup und Supply Chain
    • Marketingansatz: individualisiert vs. „spray and pray“
    • Datengetriebenes Work & Play
    • Affinität für Tools und systemgetriebenes Arbeiten

Tresore persönlich online verkaufen – wie sich ein Familienunternehmen neu erfindet (Dirk Ewers, Head of eCommerce, deinTresor.de/HARTMANN TRESORE)

  • Hartmann Tresore verfügt bis heute über eine Website zur Leadgenerierung
    • Look & Feel eines Shops, aber keine Preise. Stattdessen steht ein Button „Jetzt anfragen“ zur Verfügung.
    • Die Conversation Rate ist in Ordnung, aber dennoch stellt der Button eine Hürde dar, die nicht jeder Kunde nimmt.
  • Daher wurde zunächst ein Test initiiert: Für einen (monatlich wechselnden) Tresor wurde der Preis angezeigt und eine direkte Bestellmöglichkeit eingerichtet. Dieser wird ca. 40 Mal pro Monat verkauft.
  • Basierend auf dieser Erfahrung entstand die Frage: Müssen wir uns – obwohl wir Marktführer sind – wandeln?
  • Projekt: Online in 100 Tagen
    • Keine Marke (da die Marke Hartmann nicht verwendet werden sollte)
    • Kein Produktportfolio
    • Keine Ahnung von E-Commerce
  • Lösung: Einbindung von Dienstleistern und Aufbau neuer Teams
  • Verkauf durch das gute Gefühl (Sicherheit statt Angst). Dies erkennt man:
    • Am Wording der Beschreibungstexte
    • An den Produktnamen (Vornamen statt Artikelnummern)
    • An den Produktfotos (auch emotional wichtige Dinge neben Geld und Aktenordnern)
  • Zudem wurde viel Wert auf Vertrauensaufbau gelegt:
    • Fotos echter Mitarbeiter statt Stockfotos
    • Lokales Sportsponsoring
    • Kooperation mit z.B. Jagdvereinen
    • Zertifikate (Trusted Shops etc.)
    • Viele Paymentmöglichkeiten
    • Click-&-Collect-Option
    • Social-Media-Kanäle
  • Learnings:
    • Mitarbeiter mitnehmen (z.B. über Events, Goodies)
    • Neue Wege gehen (z.B. Organisation über interne Chatprogramme)
    • Standort Paderborn statt z.B. Berlin (Regionalität beibehalten, Mitarbeiter stattdessen auf Events und Weiterbildungen schicken)

Ideen muss man haben – Omnichannel in einem stationären Kernmarkt (Jan Buse, Leiter eCommerce, Hellweg)

  • Was ist besonders an DIY?
    • Sehr hohe SKU-Anzahl pro Markt (über 60.000)
    • Sehr große Verkaufsflächen in Randlagen
    • Geringe Personalausstattung
    • Eher hybride und durch verschiedene Cluster zu erfassende Zielgruppe
    • Vermeintlich geringes Produktinvolvement / wenig emotionale Produkte
    • Sehr heterogenes Sortiment
    • Heterogene Lieferantenstruktur
  • Online-Disruption verläuft im DIY auf den ersten Blick langsamer als in anderen Segmenten. Aber Onlinemarkt wächst sehr dynamisch (durchschnittlich 17 Prozent pro Jahr).
  • Wettbewerb im DIY
    • Immer größere Preistransparenz
    • Erfolgreiche Online-Nischenplayer
    • Unschlagbare Sortimentstiefe bei Amazon
  • Doch auch die Kunden ändern sich:
    • Immer stärker „Do it for me“ statt „Do it yourself“
    • Immer besser informiert
  • Rolle des Onlineshops wandelt sich: Nicht mehr nur digitales Schaufenster sondern eigenständiger Vertriebskanal und Endless Shelf. Dies hat Folgen:
    • Filial- und Zentralenprozesse und -systeme müssen stärker aufeinander abgestimmt sein.
    • Vielschichtige Logistikanforderungen, daher großes Netzwerk aus E-Commerce-Lagern, Drop-Ship-Partnern und Hub-Märkten.

Analog zu digital – vom Katalogversender zum Technologieunternehmen (Knut Talman, Leiter IT und Head of Tech Strategy, OTTO Group)

  • OTTO steht mit konstantem linearem Wachstum eigentlich gut da. Aber: Plattformbetreiber verfügen über exponentielles Wachstum. Daher ist OTTO dabei, den größten Umbruch der Firmengeschichte vorzunehmen: den Umbau zur Plattform.
  • Zu diesem Zweck will OTTO all seine Systeme in den kommenden vier Jahren modernisieren und zahlreiche neue Features (z.B. Aggregated Reviews, Image Recognition, vernetzte Hausgeräte) entwickeln.
  • Auch deshalb beschäftigt OTTO allein in Hamburg 1.400 IT-Mitarbeiter.
  • Die neue Geschäftsstrategie hat u.a. auch zu einem Kulturwandel geführt. Die Mitarbeiter duzen sich untereinander und bis in die Chefetagen hat sich ein legerer Kleidungsstil etabliert. Zudem wird viel Wert auf die Weiterbildung der Kollegen gelegt.
  • Zudem hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass die Transformation kein Projekt ist, das sich in absehbarer Zeit abschließen lässt. Stattdessen handelt es sich um einen ständigen Change.

Vom Kunden zum Fan: QVC macht den Unterschied (Mathias Bork, CEO, QVC Deutschland)

  • QVC verfolgt das Ziel, Kunden zu Fans zu machen. Dies hat mehrere Vorteile: Fans sind nicht nur loyaler, sondern geben auch mehr Feedback. Dies setzt voraus, dass man seine Kunden genau kennt und bereit ist, sich mit ihnen auszutauschen. Auf diese Weise soll der persönliche Kontakt betont werden.
  • Zudem setzt QVC auf Beratungskompetenz und ein kuratiertes Angebot. Kunden sollen sich inspirieren lassen. QVC sieht sich somit nicht im Feld des bedarfsorientierten Einkaufens.
  • Bislang scheint die Strategie erfolgreich zu sein: QVC hat eine Wiederkaufsrate von 96 Prozent. Stammkunden kaufen im Schnitt 26 Produkte pro Jahr und bewerten häufig. Zudem gaben 70 Prozent der Kunden in einer Befragung an, dass sie QVC vermissen würden, wenn es das Unternehmen nicht mehr gäbe.

Zuerst erschienen auf www.innovation-implemented.com.

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