Führung und Glaubenssätze – Podcast und Interview mit Eva-Lotte Gnüg und Matthias Uebel

Glaubenssätze im organisationalen Kontext sind Teil jeder Unternehmenskultur. Diese haben einen erheblichen Einfluss bei der Umsetzung von Veränderungen im Unternehmen, ob im Rahmen der Digitalen Transformation oder anderweitigen Change Projekten. Wie wirken sich Glaubenssätze auf den Erfolg von Veränderungen aus? Wie erkennt man diese? Wie können Führungskräfte und Management darauf reagieren und diese beeinflussen? Eva-Lotte Gnüg und Matthias Uebel sprechen dazu im Podcast bzw. Interview mit Carla Tusche.

Hören Sie dazu unseren mgm Podcast Folge #06 oder lesen Sie unten das schriftliche Interview.

Interview

Redaktion: Heute wollen wir uns mit dem Thema digitale Transformation und den unterschiedlichen Perspektiven beschäftigen, aus denen man das Thema betrachten kann. Und zwar insbesondere aus den Bereichen Organisationen, IT und Business. mgm beschäftigt sich mit diesem Thema in unterschiedlichen Bereichen, streift dabei natürlich auch die Organisationsentwicklung und deshalb wollen wir uns heute mit den beiden Beratern Eva-Lotte Gnüg und Matthias Uebel mit den Wechselwirkungen zwischen innovativer IT-Technologie und der Organisation auseinandersetzen bzw. den Arbeitsweisen. Mögt ihr euch einmal ganz kurz selbst vorstellen?

Matthias Uebel: Ich fange an. Matthias Uebel, ich bin Principal Consultant bei mgm consulting partners und beschäftige mich seit geraumer Zeit mit dem Thema agile Organisationen und der digitalen Transformation.

Eva-Lotte Gnüg: Ich bin Eva, ich bin jetzt seit ungefähr einem Jahr bei mgm und beschäftige mich auch mit dem Thema Agilität, Organisationsentwicklung und bin ehrenamtlich tätig als Teamentwicklerin. Daher interessiert mich das Thema sehr.

Redaktion: Sehr schön! Wir haben uns im Vorfeld zu diesem Podcast schon ein bisschen unterhalten und ihr habt gesagt, dass ihr bei dem Thema Organisationsentwicklung in Unternehmen immer wieder die Erfahrung gemacht habt, dass Glaubenssätze einen wesentlichen Einfluss auf die erfolgreiche Umsetzung einer Änderung in der Organisation haben. Mit diesem Thema wollen wir uns jetzt heute intensiv beschäftigen und darauf einen näheren Blick werfen. Könnt ihr einmal erklären, wie man überhaupt Glaubenssätze im organisationalen Kontext versteht?

Eva-Lotte Gnüg: Klar, gerne. Grundsätzlich kennen diejenigen, die von Glaubenssätzen schon etwas gehört haben, sie wahrscheinlich meistens eher aus dem psychologischen Kontext. Also jeder Mensch hat Glaubenssätze, die die inneren Überzeugungen und Einstellungen widerspiegeln und meistens unbewusst unser Verhalten beeinflussen. Es gibt Glaubenssätze aber auch im organisationalen Kontext und die beziehen sich dann eben auf soziale Systeme, also auf das soziale Miteinander. Im Unternehmen wirken Glaubenssätze wie ungeschriebene Gesetze und beeinflussen dadurch das Denken und Handeln von Mitarbeiter und auch Führungskräften, quasi alle miteinander. Sie sind Elemente der Organisationskultur und beeinflussen, wie sich jeder verhält.

Redaktion: Kannst du ein paar Beispiele dazu bringen? Vielleicht kann sich nicht jeder unter Glaubenssätzen jetzt sofort auf Anhieb etwa vorstellen. Was könnte denn so ein Glaubenssatz zum Beispiel sein?

Eva-Lotte Gnüg: Beispiele für Glaubenssätze sind „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“ oder „Wer Kommentare im Netzwerk schreibt, ist wohl nicht ausgelastet“ oder „Engagement und Extra-Arbeit wird bei uns im Unternehmen belohnt“ oder „Alle Mitarbeiter sind gleichwertig“. Es gibt verschiedene Glaubenssätze, sie sind nicht grundsätzlich positiv oder negativ, sondern man sollte Glaubenssätze eher als wertfrei verstehen und die Einschätzung, ob jetzt Glaubenssätze das Unternehmen positiv oder negativ beeinflussen, kommt eben aus der Wirkung auf das Unternehmen und auf die Verhaltensweisen im Unternehmen.

Redaktion: Welchen Einfluss oder welche Wirkungen haben Glaubenssätze denn auf Veränderungen im Unternehmen? Also ich glaube, jeder, der schon mal im Arbeitsleben stand, kennt diese Glaubenssätze, die unter Mitarbeitern auch vorherrschen. Aber ich kann mir jetzt gerade noch nicht so ganz vorstellen, wie das jetzt wirklich den Veränderungsprozess im Unternehmen beeinflusst, weil vielleicht jeder Mitarbeiter andere Glaubenssätze hat, oder? Wie erfolgsrelevant ist es denn überhaupt für das Unternehmen, sich damit auseinanderzusetzen?

Matthias Uebel: Also grundsätzlich ist es ja so, dass Glaubenssätze ja eine Funktion in einem Unternehmen haben, sie dienen gewissermaßen der Stabilität eines Unternehmens, einer Organisation. Wenn wir keine Glaubenssätze hätten, das wäre ein rein hypothetischer Fall, dann würden wir uns gar nicht verstehen, dann würden wir Reaktionen falsch interpretieren.

Das heißt, Glaubenssätze dienen ja grundsätzlich der Orientierung in einem sozialen System, sie sind gewissermaßen so etwas wie ein Verhaltenskompass. Warum ist es sinnvoll, sich mit Glaubenssätzen auseinanderzusetzen? Ich habe es ja gerade schon gesagt, wir beschäftigen uns mit digitalen Transformationen. Und da ist grundsätzlich bei solchen komplexen Veränderungsprozessen immer der Ruf da: „Wir müssen agiler werden, wir brauchen mehr Flexibilität, wir müssen uns stärker auf die Kunden orientieren“. Und einen Beitrag dazu leisten stärker selbstorganisierte Teams. Also Teams die gewissermaßen stärker und schneller auf Kundenbedürfnisse eingehen können, die kurze Entscheidungswege haben. Unternehmen kommen dann immer sehr schnell auf die Idee und sagen: „Na ja, dann brauchen wir natürlich ein Tool dafür, also beispielsweise MS Teams im Kontext von Office 365, dann werden Schulungen angeboten.

Aber irgendwie beobachtet man dann, dass sich die gewünschte Verhaltensänderung, nämlich das stärkere Miteinander, das Kollaborieren, nicht wirklich einstellt.

Und dann wird es ganz krude, dann kommen die Unternehmen auf die Idee und folgen ihrem alten Glaubenssatz: „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“, und geben eine Arbeitsanweisung und sagen zum Beispiel „ab Morgen wird zusammengearbeitet“, „ab Morgen ist das dann auch gehaltswirksam und wir machen das auch messbar“, „Wir zählen hier die Klicks oder bewerten die Kommentare“ oder was auch immer. Und das ist dann natürlich paradox, denn ich versuche ja dadurch dann Selbstorganisation zu kontrollieren, also mit Kontrolle mehr Selbstorganisation zu erreichen. Und das funktioniert eben nicht mehr. Das heißt, was ich in diesem Fall brauche ist ja eigentlich mehr Vertrauen und weniger Kontrolle und das ist ein gutes Beispiel wie feste organisationale Glaubenssätze einem Veränderungsprozess entgegenstehen können.

Redaktion: Das Beispiel, das du gerade gebracht hast, war im Zusammenhang mit Tools, die der Selbstorganisation dienen. Du hast gesagt, wenn ein gewisser Glaubenssatz vorherrscht, der im Widerspruch zu dieser selbstorganisierten Arbeitsweise steht, dann kann das hinderlich sein. Jetzt gibt es aber sicher noch ganz viele andere Beispiele. Eva, hast du vielleicht noch etwas aus deiner Praxis, was du anbringen kannst, was jetzt vielleicht nicht direkt im Zusammenhang mit der Nutzung irgendwelcher Tools steht?

Eva-Lotte Gnüg: Klar! Es gibt vielfältige Beispiele, auch zum Thema Selbstorganisation, zum Beispiel wenn das Unternehmen möchte, dass die Mitarbeiter mehr selbstorganisiert arbeiten, mehr Verantwortung für sich und ihre Aufgaben übernehmen, auf der anderen Seite aber in der Unternehmenskultur verankert ist, dass jede Woche Reporting-Meetings, wo die Projekte oder die Mitarbeiter ihren Führungskräften detailliert vorstellen was sie machen, stattfinden, dann aber die Führungskräfte quasi die Entscheidungen treffen.

Die Mitarbeiter werden in gewisser Weise dazu erzogen, nur Entscheidungsvorlagen zu erstellen und eben nicht selbstorganisiert und selbstverantwortlich zu handeln.

Da widersprechen sich dann der Glaubenssatz „Mitarbeiter können mit Freiräumen nicht umgehen, müssen engmaschig kontrolliert werden“, und die Aussage „Hey, wir wollen aber, dass unsere Mitarbeiter selbstverantwortlicher oder selbstorganisierter arbeiten“. Dann gibt es zum Beispiel manchmal auch den Glaubenssatz im Unternehmen „Nur durch internen Wettbewerb entsteht Leistung“.

Der macht sich zum Beispiel dadurch bemerkbar, dass in Endjahresgesprächen nur Einzelleistungen bewertet werden. Man guckt nicht auf Gruppenleistungen, sondern immer nur, was hat jeder Einzelne in seinem Bereich geleistet hat. Und wenn das Unternehmen sagt, wir wollen die Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern fördern, dann funktioniert das natürlich nicht. Warum sollte ich als Mitarbeiter die Motivation haben, in einem Team Arbeit zu investieren, wenn ich dafür dann quasi bestraft werde, weil mir meine Führungskraft am Ende sagt, ich habe gar nicht gesehen, dass du da etwas gemacht hast oder ich habe keinen Beweis dafür?

Redaktion: Wenn ich das richtig verstehe, steht und fällt eine Veränderungsmaßnahme tatsächlich mit den vorherrschenden Glaubenssätzen. Klingt für mich plausibel, kenne ich auch aus eigener Erfahrung. Aber, was ist denn die Lösung dafür? Wie sollen denn jetzt Organisation mit Glaubenssätzen arbeiten, beziehungsweise wie kann man diese dann vielleicht auch so beeinflussen und ändern, dass es diesem Veränderungsprozess dienlich ist?

Matthias Uebel: Ich glaube, was Unternehmen zunächst einmal brauchen, ist ein Verständnis dafür, was Glaubenssätze bedeuten. Vor allem wenn sie merken, Dinge funktionieren nicht. Dann wird meistens davon ausgegangen, es liegt an den Mitarbeitern, und dann müssen wir auch an den Mitarbeitern arbeiten. Aber Glaubenssätze sagen eben genau das nicht, es geht also nicht darum, den Menschen zu verändern, sondern es geht darum, ein soziales System zu verändern.

Die Grundidee ist, wenn ich das soziale System verändere, wenn ich also bestimmte Regeln und Prinzipien und solche Dinge verändere, dann kann ich damit auch das Verhalten der Mitarbeiter beeinflussen.

Und dieses Verständnis, also die Trennung zwischen Mensch und System ist das, was man erst einmal verstehen sollte. Dann hat man eine gute Voraussetzung, um hier auch an den Glaubenssätzen etwas zu verändern.

Redaktion: Und wie kann ich als Unternehmen diese Glaubenssätze überhaupt erst einmal für mich herausarbeiten? Ich muss ja eine Idee bekommen, welche Glaubenssätze denn überhaupt vorherrschen. Wie gehe ich an das Thema heran?

Eva-Lotte Gnüg: Da würden wir den Tipp geben, sensibel das Verhalten der Mitarbeiter und den Umgang im Unternehmen zu beobachten. Besonders auffällig ist es natürlich, wenn zum Beispiel eine neue Arbeitsweise oder ein neues Tool eingeführt werden soll und das Unternehmen sich denkt, wir müssen etwas ändern, weil wir unsere Unternehmenskultur vielleicht in einer bestimmten Art verändern wollen. Wenn dann diese neuen Arbeitsweisen und Tools nicht angenommen werden, also die Leute es nicht nutzen, dann ist häufig nicht so richtig klar, woran das liegt, dass das nicht funktioniert.

Genau das ist dann der Ansatz, wo wir sagen: Schaut euch doch mal eure organisationalen Glaubenssätze an, setzt euch mit euren Mitarbeitern, mit den Führungskräften und allen, die in diesem Kontext zusammenarbeiten, zusammen.

Da gibt es dann verschiedene Methoden, um herauszuarbeiten, welche Glaubenssätze im Unternehmen vorliegen. Das kann man am besten im Austausch machen und gerade, wenn so Sätze kommen wie: „Na ja, das können wir ja bei uns im Unternehmen sowieso nicht machen!“ Oder: „Na ja, so was funktioniert ja bei uns nicht so.“

Redaktion: „Das haben wir schon immer so gemacht!“

Eva-Lotte Gnüg: Genau! Das ist dann so eine Aussage, wo man genau hinhören sollte und sagen kann, dass dies einem Glaubenssatz schon näherkommt. An der Stelle kann man diese darunterliegenden Glaubenssätze, wie wir sie vorhin schon genannt haben, noch ausarbeiten, wie zum Beispiel: „Mitarbeiter müssen kontrolliert werden“. Hier muss man dann aber wieder den Schritt zurückmachen zu dem, was Matthias gerade gesagt hat und eben nicht sagen: „Dann kontrolliert doch eure Mitarbeiter weniger!“ Oder: „Führungskräfte, verändert euch halt!“. Das ist schwierig. Man muss schauen, welche Strukturen und Prozesse im Unternehmen denn dieses Verhalten beeinflussen.

Redaktion: Also schauen, welche Strukturen und Prozess den Glaubenssatz überhaupt erst mal geprägt und gefestigt haben…

Eva-Lotte Gnüg: Exakt!

Redaktion: Du hast es schon angeschnitten… Ich habe ich mich vorhin schon gefragt: Wie kann ich die Glaubenssätze denn ganz bewusst beeinflussen? Also, es ist schon einmal beruhigend zu wissen, dass man sie aufdecken kann und dass es geeignete Methoden gibt, um dann später auch daran arbeiten zu können. Aber, was kann ich denn jetzt als Unternehmen ganz gezielt machen, um eine Unternehmenskultur so zu beeinflussen und zu verändern, dass meine Gesamtveränderungsmaßnahme im Rahmen einer digitalen Transformation auch funktioniert?

Matthias Uebel: Also grundsätzlich muss man erst einmal voranschicken, wie es nicht funktioniert. Es funktioniert nicht, wie es Unternehmen sehr häufig versuchen, nämlich dadurch, dass sie gewisse Verhaltensweisen proklamieren. Was man sehr häufig findet, sind Plakataktionen, in denen es um die Werte der Organisation geht. Letztens habe ich in einem Vortrag gehört, wie es ein Unternehmen macht. Sie haben eine große Aktion gemacht und auf Plakate geschrieben: „Wir vertrauen uns gegenseitig!“.

Das finde ich sehr spannend, weil so ein Glaubenssatz oder so eine Proklamation „Wir vertrauen uns gegenseitig“ natürlich kritisch zu sehen ist, wenn es diesen Glaubenssatz gar nicht gibt, also gar kein Vertrauen vorherrscht, sondern es eher um Kontrolle geht.

Was wir dadurch erzeugen, sind eher spöttische Reaktionen, die wir eigentlich in dem Unternehmen gar nicht wollen. Also, wie kann man Glaubenssätze verändern? Nicht direkt, sondern indirekt, und zwar über die sogenannten Strukturelemente und Managementpraktiken, also alle Praktiken, die gewissermaßen dann auf diese Glaubenssätze auch irgendwie einzahlen. Wenn man beispielsweise die individuelle Leistungsbewertung nimmt oder eine Incentivierung, ist dies möglicherweise nicht das richtige Strukturelement oder die richtige Praktik, wenn ich eigentlich eher auf Teamarbeit setze. Das heißt, man sollte erst einmal analysieren, welche Managementpraktiken auf den Glaubenssatz einzahlen. Und dann die Managementpraktiken oder die Strukturen entsprechend anpassen und verändern. Und das würde jetzt im Beispiel einer individuellen Leistungsbewertung bedeuten, dass wir stattdessen übergehen zur Bewertung einer Teamleistung.

Das heißt, grundsätzlich geht es darum, erstmal Strukturen zu verändern.

Es geht vor allen Dingen darum, dies auch erstmal auszuprobieren, weil die Wirkung von Veränderungen solcher Strukturelemente nicht genau vorhergesagt werden kann. Ich kann nie genau vorhersagen, wie weit sich das dann auf die Glaubenssätze auswirkt. Deswegen also ein Tipp: Viel ausprobieren, um zu sehen, wie die Wirkung dann ist. Und das Zweite ist: nicht alles auf einmal. Das heißt, iterativ vorgehen, schrittweise verändern und vor allen Dingen auch immer begründen. Begründen, warum wir Strukturen verändern, was wir damit wollen, was der Zweck dieser Maßnahmen ist. Grundsätzlich muss man schon sagen, dass es nicht so einfach ist, solche eingeübten Praktiken oder Strukturelemente zu verändern. Man wird an dieser Stelle immer mit großen Widerständen zu tun haben, aber es gibt aus unserer Sicht da keinen anderen Weg.

Redaktion: Das heißt im Umkehrschluss auch, dass man eigentlich, bevor man eine große Veränderung im Unternehmen anstrebt, erst einmal grundsätzlich auf die Glaubenssätze schauen sollte, bevor man überhaupt mit dieser Maßnahme startet, also als Basis quasi die Glaubenssätze einfach mal überprüfen sollte. Und wenn man dann feststellt, dass sie der Maßnahme nicht dienlich sind oder im Gegensatz dazu stehen, dann müsste man diese Glaubenssätze erst mal verändern, bevor man damit startet. Habe ich das richtig verstanden?

Matthias Uebel: Die Glaubenssätze kann man nicht direkt ändern, sondern die Managementpraktiken, die gewissermaßen auf diese Glaubenssätze einzahlen, die müssen verändert werden.

Redaktion: Verstehe! Vielen Dank für die Ausführungen. Man kann zusammenfassen, dass die digitale Transformation auf jeden Fall mit der Unternehmenskultur beginnt und nur, wenn diese auch offen für Veränderungen ist, kann etwas bewegt werden, nur dann greifen die Maßnahmen. Mit den Glaubenssätzen fängt es im Grunde an, das heißt also, stellen Sie am besten, wenn Sie selbst in Ihrem Unternehmen etwas verändern möchten, gleich die richtigen Weichen zu Beginn und beschäftigen Sie sich erst einmal mit den Glaubenssätzen. Danke Eva und Matthias für diese Ausführung, für die Erläuterung. Die beiden stehen natürlich auch gerne für Rückfragen zur Verfügung. Also wenn Sie hier weiteren Gesprächsbedarf haben oder weitere Informationen haben möchten, dann wenden Sie sich gerne an die info@mgm-cp.com und da werden Ihre E-Mails dann an Eva und Matthias weitergeleitet.

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