Die Veränderungen sind vielfältig, denen sich große Versicherungsmakler durch die Digitalisierung stellen müssen. Prozesse, Produkte, Abschlussstrecken werden digital, die tägliche Arbeit in den Betriebsabteilungen ändert sich grundlegend. Wie können Mitarbeiter in diesen Veränderungen kommunikativ unterstützt werden? Welche Begleitung ist hilfreich? Und durch wen und wie?

Über diese Fragen sowie Herausforderungen und vermeidbare Fehler trafen sich zum Gespräch: Marco Edel, Mitglied der Geschäftsleitung beim Versicherungsmakler GGW und verantwortlich für den Betrieb der GGW, und Marcus Warnke, Mitglied der Geschäftsleitung bei mgm consulting partners und Experte für Organisationsentwicklung. Das Gespräch moderierte Toni Klein.

Marco, wie habt ihr am Beginn des Corona-Lockdowns innerhalb eurer Organisation kommuniziert?

Marco Edel: Wir haben uns über eine Telco zusammengeschaltet, und haben allen Mitarbeitern klare Regeln an die Hand gegeben haben, wie wir uns hier verhalten. Wir haben  auch aufgezeigt, welche Regeln für die Mitarbeiter gelten, die zum Beispiel aus anderen Ländern wie Österreich kommen, und die in Quarantäne sollen. Wie sind wir aufgestellt, welche Maßnahmen werden ergriffen, wie können alle Mitarbeiter ins Homeoffice wechseln. Das war ein unschöner Kontext, muss ich zugeben. Aber uns war wichtig, an unsere Mitarbeiter zu signalisieren: Wir haben die Lage im Griff. Es war unsere Absicht allen ein Gefühl von Sicherheit zu geben.

Wie habt ihr das insgesamt konkret gemacht?

Marco Edel: Diese Veränderung kam zwar schnell, aber sie war nicht von einem auf den anderen Tag da, wir haben das im Führungskreis vorbereitet. Die Kommunikation an alle Mitarbeiter lief letztendlich über Telefonkonferenzen, E-Mail und persönliche Gespräche. Wir sind deutschlandweit aufgestellt. Der eine kommt mit einer Mail zurecht, der andere braucht das persönliche Wort. So wie es in der Geschäftswelt ist, kann auch Kommunikation nicht einseitig betrachtet werden, sondern multipliziert sich mit jedem Teilnehmer.

Zurück zur Begleitung von lang andauernden Veränderungsprozessen. Marcus, hast du für dich ein Mantra, wenn es bei Organisationen um Veränderung geht?

Marcus Warnke: Das Wichtigste ist: Man kann nicht zu viel kommunizieren. Wenn ich mit Führungskräften über wichtige oder schwierige und schmerzhafte Veränderungsprozesse rede, dann versuche ich immer zu vermitteln: Wenn es ihnen schon weit aus dem Hals hängt, weil das schon so oft erzählt worden ist, dann noch mindestens drei Mal. Das ist für mich so ein Mantra.

Wenn es ihnen schon weit aus dem Hals hängt, weil das schon so oft erzählt worden ist, dann noch mindestens drei Mal.

Marco sagte das eben ja auch. Es hat einerseits damit zu tun, dass eine wiederholte Information Vertrauen gibt. Zum zweiten hat das damit zu tun, dass jeder unterschiedliche Informationen aufgreift. Die einen können eine bildhafte Ansprache für sich übersetzen, andere brauchen das persönliche Gespräch, dritte müssen das eher erleben, wenn sie merken: Es wird auf bestimmte Dinge mehr geachtet und sie kriegen Feedback auf bestimmtes Verhalten oder Nicht-Verhalten. Da ist jeder unterschiedlich.

Es kommt darauf an, die Veränderungen, zum Beispiel durch Digitalisierung, erlebbar zu machen. Deswegen ist es so wichtig, dass Kommunikation konsistent gedacht und auch konsistent zueinander konzipiert werden muss. Inkonsistenzen bemerken Menschen stark, gerade in Veränderungssituationen, auch in der verunsichernden Corona-Zeit im Moment. Sobald die Kommunikation Interpretationsspielräume lässt oder inkonsistent ist, fragen sich die meisten: Was bedeutet das jetzt? Ich dachte, es sei etwas Anderes gemeint. Wichtig ist daher: Vielfalt der Wege. Vielzahl von Kommunikationen. Konsistenz der Story, der Erzählung, der Inhalte.

Wie wird sich die Veränderung durch Digitalisierung bei GGW in den nächsten Monaten und Jahren gestalten? Wie wollt ihr damit kommunikativ nach innen umgehen?

Marco Edel: Bei uns geht das Thema Digitalisierung einher mit einer kompletten Neuausrichtung in strategischen Gesichtspunkten, die das gesamte Unternehmen betreffen und bei der wir die gemeinsam mit mgm aufgestellten Projektpläne kommunizieren. Wir beziehen alle Mitarbeiter aktiv mit ein, so, dass wir schnell anfängliche Berührungsängste abbauen konnten. Nichtsdestotrotz betrifft es nur einen Teil des Unternehmens.

Die von mir selbst verantworteten Bereiche werden damit in Berührung kommen, wenn wir in die einzelnen Geschäftsfelder und Sparten reingehen, schauen, was man da segmentieren kann, was man schematisieren kann. Das wird auch Auswirkungen auf die Prozesse und Abläufe haben, die die Mitarbeiter täglich auf dem Tisch haben. Was das dann für den einzelnen Mitarbeiter konkret bedeutet, ist noch nicht ganz klar. Das kann es auch noch nicht! Das Thema Digitalisierung ist ein Stück weit grenzenlos und wird ein Dauerthema sein, nicht nur ein einzelnes Projekt. Jeder Mitarbeiter hat eine Ahnung, was das für ihn bedeuten wird und auch seine Sorgen und Nöte.

Konkretes wird sich im fortgeführten Projektplan manifestieren, in den wir die Mitarbeiter einbinden und die Kommunikation aktiv erhöhen wollen. Das machen wir zum Teil auch mit solchen Gesprächen, wie jetzt mit dir und Marcus. Wir haben uns auch Gedanken gemacht, ob wir Round Tables machen, wo wir uns locker im Besprechungsraum treffen. Quartalsweise, wo jeder Mitarbeiter eingeladen ist, direkt Fragen stellen und seine Sorgen und Wünsche äußern kann.

Außerdem versuchen wir so wenig wie möglich selektive Kommunikationskanäle zu haben, in denen Informationen zum Beispiel Führungskräften vorbehalten werden oder die nur bestimmte Mitarbeiter bekommen. Stattdessen wollen wir offen und transparent agieren.

Ich glaube, dass jeder Mensch das Grundbedürfnis nach Sicherheit in seiner DNA trägt.

Wichtig ist für uns Sicherheit. Wir tragen das auch im Firmenslogan: „Fühlen sie Sicherheit“. Das versprechen wir unseren Kunden. Nach innen lassen wir uns auch daran messen. Ich glaube, dass jeder Mensch das Grundbedürfnis nach Sicherheit in seiner DNA trägt. Und das lässt ihn oft an Strukturen und Zuständen festhalten, auch wenn die schon unsinnig oder nicht mehr optimal sind. Wenn wir es schaffen, einen neuen Zustand von Sicherheit und Zuversicht zu etablieren, dann lassen sich alle Menschen auch gern und neugierig auf das Thema ein.

Welche Fehler sollte ein Unternehmen vermeiden im Dialog zwischen Führung und Mitarbeitern?

Marcus Warnke: Es gibt zwei fundamentale Fehler, die man machen kann und die man aber auch einfach vermeiden kann.

Der eine fundamentale Fehler ist, Sicherheit an den Stellen zu vermitteln, wo man sie selber nicht hat. Marco sagte das ja, es ist eine Reise und die ist auch fortlaufend. Und die wird Veränderungen auf dem Weg mit sich bringen, den man geht. Deswegen wäre es ein Fehler zu behaupten, man wisse heute schon genau, was das für jeden einzelnen Mitarbeiter in drei Jahren bedeutet. Womöglich noch Versprechungen abzugeben, wenn man diese Reise noch gar nicht kennt. Das wäre sicherlich ein Fehler.

Der zweite, vermeidbare Fehler ist, Informationen zurückzuhalten. Natürlich entstehen Situationen, beispielsweise wenn es um Restrukturierung geht, wo es rechtliche, auch arbeitsrechtliche Fragen gibt. Da kommen schon Gedanken darüber auf, dass man bestimmte Dinge den Menschen schon vorab informativ mitgeben möchte. Das geht dann aber nicht. Auch wenn ein Unternehmen verkauft wird, gibt es rechtliche Grenzen, die man einhalten muss, was die Kommunikation angeht. Ohne Frage, auf so etwas muss man achten.

Andererseits gibt es ganz viel, was man teilen kann und kommunikativ auch teilen sollten. Und da kommt auf die Führungskräfte eine besondere Bedeutung zu, weil die sind letztlichen diejenigen, die in einem Unternehmen die Verantwortung haben, Mitarbeitern Orientierung zu geben: Was ist wichtig? Was werden wir tun? Worauf kommt es an? Was bedeutet das für dich? Was erwarte ich als Führungskraft von dir als Teamleiter, wie du mit deinen Menschen umgehst? Wenn diese Fragen beantwortet werden, dann ist es auch für viele Menschen einfacher mit dieser verunsichernden Begegnung mit Neuem und Nichteinschätzbarem umzugehen.

Marco Edel: Ich finde, du sprichst etwas Wichtiges an. Nämlich, dass man die Führungskräfte schnell und zügig informieren soll. Das praktische Problem ist, wie ich manchmal feststelle, dass da manchmal ein bisschen Stille Post gespielt wird.
Die eine Führungskraft informiert sein Team ganz anders als die andere Führungskraft, weil dem andere Dinge wichtig sind oder weil er ganz anders kommunizieren kann. Das ist in der Tat eine große Herausforderung. Je größer das Unternehmen wird, desto zentraler sollte die Kommunikation aufgehängt werden, damit das gesagte Wort oder auch das Wortverständnis oder die Sprache direkt und unmittelbar ankommen kann. Es hört sich unheimlich groß an, das zu spielen. Ich glaube auch nicht, dass man das perfekt erreichen kann, aber dass das ein Schlüssel zum Erfolg sein kann.

Ich glaube, dass man Führungskräfte unterstützen muss darin, auch Dinge zu tun, die für sie nicht so vertraut sind.

Marcus Warnke: Ja und nein. In der Führung gibt es auch eine Beziehung. Es ist eine Führungsbeziehung und da tickt jeder ein bisschen anders, jede Führungskraft funktioniert ein bisschen anders. Mitarbeiter sind gewohnt, wie die Führungskraft interagiert.

Ich glaube, dass man Führungskräfte unterstützen muss darin, auch Dinge zu tun, die für sie nicht so vertraut sind. Also konkret, vielleicht ein bisschen mehr zu erzählen. Oder wenn sie eher einen personenbezogenen Führungsstil haben, auch mal mit harten Fakten Dinge zu hinterlegen. Das ist wichtig. Gleichzeitig ist es auch notwendig, dass Menschen authentisch bleiben, in dem, wie sie mit ihren Mitarbeitern umgehen. Da haben wir auch alle ein ganz feines Gespür dafür: Der ist aber ganz komisch, findest du nicht auch, der ist so ganz anderes als vorher. Das schürt Misstrauen.

Und ja, du hast auch recht. Natürlich muss man bei der Gestaltung des Kommunikationsprozesses diese Bewegungen berücksichtigen. Daher sage ich: Vielfalt von Kommunikationswegen. Es ist nicht nur damit getan, dass die Führungskraft etwas übermittelt, sondern auch visualisiert. Es gibt eine Methode, die nennt sich Dialogbild. Die ist gut dafür geeignet. Man arbeitet dabei lange daran, ein Bild zu gestalten, auch mit den Führungskräften, wie denn die Zukunft aussieht. Und über dieses Bild kann man in den Dialog treten. Das ist eine Möglichkeit.

Eine andere ist, dass man auch das, was man in dem Projekt macht, auch die Veränderungen, visualisiert, also zeigt. Entweder virtuell in entsprechenden virtuellen Boards, oder, wenn man ein großes Büro hat, wo viele zusammenkommen, an zentraler Stelle. Da kann jeder sehen, was gerade in diesem Projekt passiert, wo man steht und vielleicht auch mit welchen Fragen man sich gerade beschäftigt. Der Prozess wird so erlebbar. So kann es gelingen, ein Stück die Individualität von Führungskräften abzufedern.

Die Authentizität muss erhalten bleiben und das kann man nicht von oben auf jeden Bereich und jede Subkultur in einem Unternehmen adaptieren.

Marco Edel: Da bin ich komplett bei dir. Die Authentizität muss erhalten bleiben und das kann man nicht von oben auf jeden Bereich und jede Subkultur in einem Unternehmen adaptieren.

Marcus Warnke: Ich würde gern noch einen Punkt ergänzen dabei. Wenn man große Veränderungen macht, dann ist die Art und Weise wie dieser Veränderungsprozess gelebt wird, mindestens so wichtig wie das, worum es inhaltlich geht.

Idealerweise gestaltet man solche Prozesse so, dass das, was man als Zukunftsbild gern hätte, in der Kultur des Umgangs, in der Führung, in der Zusammenarbeit, in der Beteiligung schon in dem Prozess vorlebt. Und es dadurch erlebbar macht. Das ist für mich die hohe Kunst von solchen Prozessen. Und das ist gerade bei Digitalisierung auch besonders wichtig und stimmig.

Wollen wir in einem halben Jahr nochmal sprechen und den Blick zurück und vorwärts werfen, um zu gucken, wie der Weg sich bei GGW gestaltet?

Marco Edel: Ja, darauf können wir uns sehr gern verständigen. Wir sind im Digitalisierung- und Veränderungsprojekt, zumindest in unserer Strategie, noch ganz am Anfang. Und sehr neugierig. Ich freue mich, mit euch nochmal zu sprechen, wenn ein halbes Jahr um ist. Dann haben wir sicherlich auch schon die ersten hoffentlich guten und vielleicht auch leider die ein oder andere schlechte Erfahrung gemacht, wie man vielleicht Dinge nicht so gut umgesetzt hat.

Marcus Warnke: Sehr gerne. GGW begibt sich auf eine spannende Reise in Richtung Digitale Transformation. Es wird sich auf dem Weg zeigen, was sich bewährt und was es in der Kommunikation braucht, um alle Beteiligten gut mitzunehmen.  Es ist hilfreich und schafft zusätzliche Vertrauen in den Change-Prozess, wenn er in einem angemessenem Rhythmus transparent reflektiert und angepasst wird.

Vielen Dank für das Gespräch!

Die Gesprächspartner:

Marco Edel, seit 15 Jahren bei GGW, kommt ursprünglich aus der Prozess-Unternehmensentwicklungslehre. Bei GGW verantwortet er sämtliche verarbeitenden Sparten, das sind die einzelnen Betriebsabteilungen. Als Mitglied der Geschäftsleitung ist er maßgeblich dafür verantwortlich für Kommunikation im Rahmen der Strategie und der Veränderung.

Marcus Warnke berät Unternehmen seit über 25 Jahren und begleitet Menschen und Organisationen in Veränderungsprozessen. Dahinter steckt Organisationsentwicklung, also die Entwicklung von Führung, von Organisationsstrukturen und Abläufen – und auch Unternehmenskultur und das „Menschen mitnehmen“ zu beachten. Letzteres ist ihm ein hohes Anliegen und prägt sein beraterisches Handeln.

Marco und Marcus haben außerdem den Artikel „Digitalisierung der Versicherungsbranche: Endlich mehr Zeit für Beratung!“ verfasst.

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