Was heißt es für Führungskräfte, ihre Teams im Krisenmodus zu lenken? In Zeiten von Corona kommt erschwerend hinzu, dass alles, was in Krisen hilfreich ist, das Herstellen von Nähe, das persönliche Nachfragen oder Ansprechen von Konflikten nur noch online möglich ist. Eine enorme Herausforderung, die Sie zu meistern haben – meist on top zur Sicherung des Geschäfts, wenn nicht sogar der Existenz. Nicht wenige reiben sich zwischen diesen Herkulesaufgaben innerlich auf.

Um dies zu vermeiden, läuft eine Organisation im Krisenmodus im besten Fall extrem strukturiert ab. Feste Krisenstäbe treffen sich zu täglichen Morgenroutinen. Jeder hält sich kurz und verliert sich nicht in Nebenschauplätzen. Der Fokus auf den Kunden ist scharf gestellt. Entsprechend stabile Strukturen sind jetzt auch in der Teamführung wichtig. Das Team hält sich an Routinen fest, wenn alles um das Unternehmen herum instabil wird.

Im positiven Sinne geraten Sie mit Ihrem Team in einen Flow – Sie werden von einer Aufgabe zur nächsten getragen. Die Gefahr ist aber groß, dass sich die Perspektive verengt und Sie als Führungskraft einen Tunnelblick einnehmen. Vielleicht gelingt es Ihnen, Ihren Radar weit aufzuspannen und nun bewusster wahrzunehmen, was in Ihrem Team vor sich geht. In Krisenzeiten wird der Ruf nach starker Führung häufig wieder lauter. Angesichts des zunehmenden Kontrollverlusts benötigt Ihr Team eine Persönlichkeit, an der es sich orientieren kann, die Sicherheit vermittelt oder zumindest eine Perspektive aufzeigt. Auf der anderen Seite bewähren sich gerade jetzt Lösungsmuster, die auf eine stärkere Selbstorganisation der Teammitglieder hinauslaufen. Sie sollten für sich abwägen, wie viel Balance Ihrem Team gut tut und dazu in den Dialog gehen. Wie in jeder Krise heißt es auch hier: Investieren Sie wesentlich mehr Zeit in Kommunikation und Koordination als im Normalbetrieb.

Führungskräfte mit einer klaren Haltung tun sich in der Krise leichter. Noch mehr als sonst heißt es, Gesicht zu zeigen – was nicht zu verwechseln ist mit Kontrollwut und Micromanagement. Kommunizieren Sie regelmäßig, was Sie wissen und was Sie zum jetzigen Zeitpunkt nicht wissen. Sie gewinnen in Ihrem Team an Glaubwürdigkeit, wenn Sie Ihre eigene Sprache finden, die Situation in einen Kontext stellen und die Bedeutung für Ihr Team herausstellen. Beschönigen oder dramatisieren Sie nichts.

In jedem Fall ist eine Krise ohne Ende nicht vorstellbar. Geben Sie Ihren Mitarbeitern Planungssicherheit, indem Sie ein mögliches Datum aufzeigen. Kommunizieren Sie rechtzeitig, falls dieses Datum gekippt wird. Erinnern Sie als Führungskraft bei aller Kurzfristplanung und Schritt-für-Schritt-Herangehensweise auch daran, dass es eine Zeit nach der Krise gibt. Eine Rückkehr zur Normalität. Auch wenn es schwer fällt, diese Frage angesichts des herrschenden Chaos zu stellen: Was können wir aus der aktuellen Krise lernen für ruhige Zeiten? Wie hat sich unser Teamgefüge verändert, unsere Zusammenarbeit? Welche Verhaltensweisen können wir für die Zeit nach der Krise konservieren?

Sie gehen gestärkt aus der Krise hervor, wenn Sie die neu erarbeiteten Lösungsmuster nicht gleich wieder aufgeben und Mitarbeiter nach Corona in ihrer neu gewonnenen Verantwortung belassen. Gerade bei heftigen Wellenbewegungen zeigt sich, wer im ruhigen Fahrwasser sein Team erstens soweit stabilisiert hat, dass es nicht so schnell aus dem Boot kippt, und zweitens sein Team auch so flexibel aufgestellt hat, dass es in kürzester Zeit neue Strategien und Lösungen entwickeln und jeder vorübergehend auch eine neue Rolle einnehmen kann.

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