Die Automobilindustrie ist geprägt von großen, internationalen Automobilherstellern und komplexen Wertschöpfungsketten mit unzähligen Zulieferern. Als Vorreiter industrieller Prozesse in globalen Märkten arbeitet die Branche hocheffizient durch Arbeitsteilung über Unternehmensgrenzen hinweg.

Der Markt ist gerade in den letzten Jahren erheblichen Veränderungen unterworfen. Elektroautos, disruptive Marktteilnehmer wie Tesla sowie völlig neue Mobilitätskonzepte wie die „Sharing Economy“ führen zu einem immer stärkeren Veränderungsdruck.

Veränderung trifft alle …

Die Einführung von SAP S/4HANA ist für Unternehmen eine wichtige Grundlage für die digitale Transformation, damit sie auf veränderte Marktgegebenheiten adäquat reagieren und neue Geschäftsmodelle entwickeln können. Die damit verbundene Veränderung betrifft alle Player in der Automobilindustrie – sowohl die Hersteller als auch die Zulieferer. Von der Entwicklung über die Produktion bis zum Vertrieb sind alle zentralen Bereiche betroffen.

Bei der Umstellung auf den E-Antrieb haben sich Autohersteller hierzulande nicht gerade als Innovationsführer hervorgetan. Die notwendigen Umbrüche wurden häufig nur sehr zögerlich angegangen. Das ist in Teilen nachvollziehbar. Wenn ein jahrzehntelang erfolgreiches Geschäftsmodell komplett in Frage gestellt wird, löst das erhebliche Unsicherheit aus, sowohl auf der Führungs- als auch Mitarbeiterebene. Schließlich sind im Zuge von Elektrifizierung und Digitalisierung auch völlig neue Kompetenzen gefragt. Eine häufige Reaktion, die aus Unsicherheit resultiert, ist die Aktivierung von Verdrängungsmechanismen („das betrifft uns nicht“ oder „das wird schon nicht so schlimm werden“) oder eine klare Abwehrhaltung.

Widerstand – was ist das eigentlich?

Grundsätzlich ist darauf zu achten, solche Abwehrhaltungen nicht reflexhaft als etwas Negatives wie Motivationsmangel oder Unfähigkeit zu deuten, sondern genauer zu ergründen, was hinter den sichtbaren Symptomen steckt. Diese Analyse, die nur im Dialog mit den Betroffenen erfolgen kann, lohnt sich. Denn nur so können komplexe Digitalisierungsprojekte mit geeigneten Change-Management-Maßnahmen begleitet, Widerstände frühzeitig identifiziert und im Idealfall in einen positiven Antrieb umgewandelt werden.

  • Der unbewusste Widerstand ist neurologisch bedingt: Auch unser Gehirn versucht, Energie zu sparen, und dabei unterstützen uns Gewohnheiten und Automatismen im Arbeitsalltag. Viele Abläufe sind uns in Fleisch und Blut übergegangen und rufen Routinen ab. Mit der Einführung eines neuen ERP-Systems werden diese Automatismen erst einmal gestört. Anwender müssen das System neu erlernen und haben – wenn sie nicht direkt Verbesserungen für ihren Arbeitsalltag erkennen – zunächst einmal Bedenken wegen des erhöhten Aufwands. Solche Abwehrhaltungen zeigen sich beispielsweise durch Desinteresse oder das „Fahren mit angezogener Handbremse“.

  • Der bewusste Widerstand beschreibt offene Abwehrhaltungen, die (scheinbar) rational begründet werden. Das ist beispielsweise die Ablehnung einer SAP S/4HANA Transformation aufgrund von Erfahrungen aus anderen vergleichbaren Projekten oder aufgrund von schwer absehbaren Folgen für den Arbeitsplatz bzw. die Rolle des Einzelnen. Im Extremfall werden Veränderungsvorhaben sabotiert und schlechtgeredet.

Auf der Unternehmensebene lässt sich Widerstand kulturell ableiten. Die für eine S/4HANA Einführung oft als notwendig erachtete agile Unternehmenskultur mit dezentraler Verantwortung und Entscheidungshoheit, flachen Hierarchien sowie einer interdisziplinären Zusammenarbeit wird laut einer aktuellen Umfrage von Kununu in der Automobilbranche als unterdurchschnittlich bewertet. Damit ist eine SAP S/4HANA Einführung besonders in klassischen Organisations- und Führungsstrukturen, wie wir sie im Automobilsektor beobachten, mit einem tiefgreifenderen kulturellen Wandel verbunden als in Unternehmen mit agilen Strukturen. Dies gilt besonders dann, wenn eine solche Einführung nicht nur als technologischer Change, sondern als umfassende Business Transformation verstanden wird, die auch die Aufbau- und Ablauforganisation und die Art der Zusammenarbeit betrifft.

Auf individueller Ebene können Widerstände auf unterschiedliche Faktoren zurückgeführt werden. Mitarbeiter haben beispielsweise fachliche Bedenken oder sehen skeptisch einer komplexen ERP-Einführung entgegen, weil sie sich nicht für ausreichend qualifiziert halten. Eher weiche Faktoren beziehen sich auf eine eigene „hidden agenda“, die mit dem persönlichen Karriereweg oder der Reputation in der bestehenden Organisationsstruktur verknüpft ist. Dieser Status, den sich der betroffene Mitarbeiter oder die Führungskraft erarbeitet hat, wird möglicherweise durch organisatorische Anpassungen in Frage gestellt. Es können auch individuelle Grundmotive betroffen sein, die technischen Neuerungen generell entgegen stehen.

Die Folgen des Widerstands

Individueller Widerstand ist häufig mit persönlichen Ängsten, Orientierungsverlust und dem Wunsch, am Bestehenden festzuhalten, verbunden. In der Folge greifen die Mitarbeiter nach technologischen Implementierungen auf alte Verhaltensmuster zurück, wenn nicht die Ursachen von Widerständen erkannt und die Mitarbeiter hinreichend in das Veränderungsprojekt einbezogen werden.

Individueller Widerstand ist häufig mit persönlichen Ängsten, Orientierungsverlust und dem Wunsch, an bestehendem festzuhalten, verbunden.

Gerade in großen Organisationen der Automobilindustrie kann dann ein Flickenteppich von vielen improvisierten Workarounds entstehen, welche die Wirksamkeit einer S/4HANA Transformation maßgeblich beeinträchtigen.

All dies zusammen – die Größe und Komplexität der Unternehmen, die Dynamik des Marktes, die häufig noch existierenden klassischen, eher starren Organisationsstrukturen sowie die vielfältigen Formen des Widerstands in einer bislang erfolgsverwöhnten Branche – führen dazu, dass Transformationen dieser Art eine große Herausforderung für die Automobilindustrie darstellen.

 

Was tun? 7 Handlungsempfehlungen zu Beginn des Projektes

  1. Projektziele und Konsequenzen des SAP S/4HANA Transformationsprojekts für Mitarbeiter auf allen Ebenen transparent darstellen, insbesondere der betroffenen Organisationseinheiten; dabei auf Augenhöhe kommunizieren.
  2. Grundeinstellungen und Verhaltensweisen in den Organisationseinheiten beobachten und in Bezug auf das bevorstehende Projekt als förderlich oder hinderlich einschätzen (Kulturanalyse; Business Readiness Assessment).
  3. Ergründen der Ursachen von Symptomen des Widerstandes und Einschätzung ihres Schweregrades (z.B. Verständnisproblem, fehlende Informationen, fehlende Veränderungsbereitschaft, Interessenkonflikte etc.).
  4. Widerstände als sinnvolle Funktion verstehen und als Grundlage für wertvolle Erkenntnisse nutzen, statt sie reflexhaft zu verurteilen und zu bekämpfen versuchen.
  5. Auswahl wirksamer Maßnahmen für die entsprechenden Ebenen (organisatorisch, individuell) und Schweregrade (z.B. Kommunikations- oder Beteiligungsmaßnahmen, Trainings, Coachings, Mediation).
  6. Dialog mit Stakeholdern initiieren; aktives Zuhören und Verstehen auf sachlicher und emotionaler Ebene; Wechsel vom „Tell“- in den „Ask“-Modus
  7. Aufbau eines Change-Botschafter-Netzwerks mit Multiplikatoren, die ihre Antennen nah an der Belegschaft haben, die Sprache ihrer Kollegen sprechen und zu etwaigen Konflikten rechtzeitig Rückmeldung an die Projektleitung geben – bevor sich Widerstände verselbständigen.

 

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