Management Summary

In ihrer Auseinandersetzung mit klassischen und agilen Projektmanagementmethoden stellen Unternehmen häufig die falschen Fragen. Nicht die theoretische Deutungshoheit über Begriffe wie „Wasserfall“ oder „Agile“, sondern die Rahmenbedingungen, die auf Organisationen und Projekte einwirken, sind für die Auswahl eines passenden Ansatzes entscheidend. Unternehmen sollten daher versuchen zu verstehen, warum man bestimmte Handlungswege einschlagen sollte und worauf bestimmte Techniken abzielen. Agile Methoden sind dabei insbesondere für komplexe Umfelder, die hoher Dynamik unterliegen und große Flexibilität erfordern, geeignet. Ein klassisches Projektvorgehen eignet sich für komplizierte Umfelder, die von maximaler Vorhersagbarkeit geprägt sind und somit eine hohe Planungssicherheit ermöglichen. Hybridmodelle aus klassischen und agilen Methoden sind dagegen nicht vielversprechend.

„Wasserfall oder Agile?“ – so lautet die Frage, die schon seit geraumer Zeit die Führungsetagen deutscher Unternehmen in die Verzweiflung treibt. Und so findet sich im Netz eine riesige Anzahl pseudo-wissenschaftlicher Artikel und Methoden, die bei dieser Entscheidung helfen sollen. Vor allem in der klassischen Projektmanagementszene schwelt ein lange währender Kampf um die Deutungshoheit der Projektmanagementmethodik. In einem mühsamen Spagat wird geradezu panisch versucht, das eigene, in vielen Jahren aufgebaute Projektmanagementwissen zu schützen und es zugleich durch moderne, agile Praktiken anzureichern und so aufzuwerten. Gerade dieses fragmentarische Zusammenbringen unterschiedlicher Ansätze und mangelndes Grundlagenwissen führen zu einer weit verbreiteten Frustration über die mangelnde Wirksamkeit der agilen Methoden.

Es existieren bereits zahlreiche Versuche, klassische Projektmanagementmethoden mit agilen Ansätzen zu Hybridmodellen zu vereinen. So liest man zum Beispiel über PRINCE2, dass es sich ganz hervorragend mit agilen Methoden kombinieren lässt. Dies wird damit begründet, dass das agile Vorgehen (angeblich) auf die operative Ebene fokussiert ist, während PRINCE2 seine Stärken in der Management- und Leitungsebene von Projekten habe. Eine bewusste Kombination würde in dieser Lesart sowohl eine sehr gute Steuerbarkeit, als auch eine erhöhte Flexibilität von Projekten ermöglichen. Bei diesem Ansatz handelt es sich jedoch um eine gefährliche Verkürzung des agilen Gedankens, der dem Ansatz das Potential nimmt, auf Projektmanagement- und Leitungsebene Wirkung zu entfalten.

Auch einige Schulungsanbieter und Methodenentwickler versuchen, diesen Weg der Hybridmodelle zu gehen. „Die Kombination beider Vorteile!“ oder „Das Beste aus zwei Welten!“ sind oft gelesene Heilsversprechen, die das Ziel verfolgen, angebliche Schwächen von agilen Frameworks wie Scrum auszumerzen; ein Beispiel hierfür ist das sogenannte Ultimate Scrum.

Das Project Management Institute (PMI) hat diesen Spagat schon deutlich besser gelöst und bietet mit der Zertifizierung PMI-ACP eine Ergänzung zum klassischen PMI an, die auch in der agilen Community auf breite Akzeptanz trifft. Hier werden allgemeine agile Prinzipien gelehrt und so ein grundlegendes Verständnis für die Wahl des passenden Vorgehens in verschiedenen Projektsituationen geschaffen.

Diesen Übergang schaffen viele der klassisch ausgebildeten Projektmanager leider nicht. Daher häufen sich in letzter Zeit Blogartikel, Vorträge und Ähnliches, die versuchen, agile Methoden zu diskreditieren oder als „kleine Ergänzung“ des vorhandenen, perfekten Projektmanagements darzustellen. Einig ist man sich lediglich in der Hoffnung, dass Agilität nur ein vorübergehender Hype ist, der sowieso irgendwann vorübergehen wird.

Die Diskussionen um die Deutungshoheit einzelner Begriffe und die Rückzugsgefechte von Wasserfall-Verfechtern münden selten in handlungsleitende Maximen.

Dieses Halbwissen schwappt natürlich auch in die Unternehmen. In der Folge entstehen dort Diskussionen über den „einen richtigen Weg“ und die „eine richtige Methode“ in Projekten und ganz generell im Unternehmen. In solchen Diskussionen fallen häufig Sätze wie „Wasserfall hat bisher immer funktioniert, es muss nur richtig angewandt werden!“ oder „Man kann nicht alles agil machen!“. Und als abschließende Krönung: „Macht auf Arbeitsebene, was ihr wollt. Hauptsache, das Projektdreieck aus Zeit, Budget- und Qualität wird eingehalten.“ Interessante Diskussionen – doch pure Zeitverschwendung!

Die Diskussionen um die Deutungshoheit einzelner Begriffe und die Rückzugsgefechte von Wasserfall-Verfechtern auf Managementebene münden selten in handlungsleitende Maximen. Und so verlieren sich Deutschlands Manager in endlosen und wenig hilfreichen Diskussionen um die richtige Anwendung theoretischer PM Frameworks.

Mit etwas Abstand betrachtet ähnelt dieser Verlauf jeder Ablösung von ehemals vorherrschenden Technologien, Methoden oder auch Glaubenssätzen. Dieser Vorgang wurde schon etliche Male beschrieben und wiederholt sich trotzdem offenbar immer wieder nach dem gleichen Muster.

Frag nicht was, sondern warum!

Auffällig an diesen unternehmensinternen Diskussionen, in denen Anwendungsmodelle miteinander verglichen werden, ist erstens das häufige Fehlen von argumentativ stichhaltigen Begründungen für den jeweiligen Einsatz einer Methode sowie zweitens das Fehlen von Experten aus dem agilen Bereich, die erstere liefern könnten und würden.

Ein gutes Beispiel hierfür ist die häufige Verkürzung des agilen Ansatzes auf Scrum. Die damit einhergehende Konzentration auf spezifische, vergebene Rollen und Artefakte nimmt der Agilität die Möglichkeit, ganzheitlich zu wirken und auf allen Ebenen des Unternehmens ein kollaboratives, kundenzentriertes Mindset zu etablieren.

Die Frage, der sich das Management wirklich widmen sollte, ist die nach den Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren, die auf Organisation und Projekte wirken. Mithilfe einfacher Fragestellungen und Werkzeuge, zum Beispiel des Cynefin Frameworks des Walisers Dave Snowden, kann man herausfinden, ob man sich in einer wiederkehrenden, wiederholbaren und vorausplanbaren Situation befindet – oder in einem komplexen Umfeld, das hoher Dynamik unterliegt und große Flexibilität erfordert. Dieses sehr hilfreiche Framework existiert bereits seit 1999, wird aber bis heute noch immer viel zu selten in der Praxis genutzt.

Es sollte in Diskussionen immer darum gehen zu verstehen, warum man bestimmte Handlungswege einschlagen sollte und worauf bestimmte Techniken abzielen.

Noch länger verfügbar, jedoch trotz aufkeimender Popularität noch immer zum Nischendasein gezwungen, ist das sogenannte VUCA-Modell, welches bereits im Jahr 1990 entwickelt wurde. VUCA steht für volatility, uncertainty, complexity und ambiguity – ins Deutsche übersetzt also in etwa: Unbeständigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit. In Summe beschreiben diese vier Aspekte den Zustand, den das Cynefin-Framework „komplex“ nennt. Als Ableitung von VUCA wird Organisationen empfohlen, sich derart aufzustellen, dass sie eine evolutionär lernende Organisation werden, die in der Lage ist, ihre Entscheidungswege, Planungen, Problemlösungen etc. sehr schnell an sich ändernde Bedingungen anzupassen.

Diese beiden Gedankenmodelle sind nur zwei Beispiele von vielen, die Unternehmen dabei helfen, die Beweggründe für den Einsatz von Agilität zu verstehen und im Bedarfsfall in der eigenen Organisation einzuführen. Es sollte in den Diskussionen also immer darum gehen zu verstehen, warum man bestimmte Handlungswege einschlagen sollte und worauf bestimmte Techniken abzielen – also eine Konzentration auf das „Warum“, nicht auf das „Was“ oder „Wie“.

Das Agile Manifest und die agilen Prinzipien

Beschäftigt man sich als Manager eine Zeitlang intensiv mit der Situation des eigenen Unternehmens bezüglich der Rahmenbedingungen, der Organisation und der Projekte, wird man sehr wahrscheinlich zu ähnlichen Schlussfolgerungen und Ideen kommen wie die 17 Manager aus dem Software-Entwicklungsumfeld, die 2001 das Agile Manifesto verfasst haben. Im Grunde würdigt das Manifest die Ansätze klassischer Modelle, empfiehlt aber aufgrund der Komplexität der Rahmenbedingungen die Entwicklung und Förderung eines geänderten Mindsets in Organisationen und Projekten. Die Umsetzung erfolgt mithilfe von 12 einfachen Prinzipien, die z.B. Kollaboration von Experten, Fokus auf kontinuierliche Verbesserung und generell ein iterativ-inkrementelles Vorgehen vorschlagen.

Sobald Unternehmen anfangen, diese Prinzipien gezielt anzuwenden, werden sie als Organisation handlungsfähiger, wirksamer und reaktionsschneller – eben weil diese Praktiken die begründete Antwort auf komplexe Umfelder sind, in denen ein klassisches Vorgehen nicht ausreicht beziehungsweise ein hohes Risiko des Scheiterns mit sich bringt. Hierbei ist das Manifest kein Projektmanagement-Framework, sondern ein ganzheitlicher Ansatz für Organisationen. Der oft versuchte direkte Vergleich mit klassischen Wasserfall- oder V-Modellen ist daher an dieser Stelle fehl am Platz und tut beiden Ansätzen unrecht.

Wann könnte ein Projektergebnis durch „Wasserfall“ besser sein?

Selbstverständlich gibt es nach diesem Verständnis auch Umfelder, die nicht komplex, sondern kompliziert sind und sich daher optimal für ein klassisches Projektvorgehen eignen. Auch hier können die grundlegenden Prinzipien und Praktiken der Agilität helfen, da sie auch in diesen Projektsituationen die dringend notwendige und hilfreiche Fokussierung auf Transparenz, Multi-Tasking und Kollaboration bewirken können.

Sehr viele Menschen schätzen Situationen ad hoc als kompliziert und vorausplanbar ein – und kommen nach kurzer Überlegung zum gegenteiligen Ergebnis.

Sprich – wenn Sie planen, eine Serienfertigung für Ihr Produkt durchzuführen, ist dies ein komplizierter, kein komplexer Vorgang. Eine solche Situation erlaubt Ihnen maximale Vorhersagbarkeit und Planungssicherheit und ermöglicht es gleichzeitig, Ihren gesetzten Rahmen an Budget und Zeit einzuhalten. Veränderungen sind nicht leicht umzusetzen und daher nicht willkommen. Das sind die Rahmenbedingungen, unter denen die Wasserfall-Methodik ihre Wirksamkeit entfaltet! Und nur dies sind die Rahmenbedingungen, unter denen Sie einer Argumentation basierend auf dem heiligen Gral der Wasserfall-Methode – dem Projektdreieck – Beachtung schenken sollten!

Aber ganz ehrlich – wann hatten Sie das letzte Projekt dieser Art? Unterliegt Ihr Geschäftsmodell keinerlei Dynamik?

Sehr viele Menschen schätzen Situationen ad hoc als kompliziert und vorausplanbar ein – und kommen nach kurzer Überlegung zum gegenteiligen Ergebnis. Übrigens: Hybride Lösungen versprechen eine Lösungskombination für Situationen, die gleichzeitig komplex und kompliziert sind; zum Beispiel komplex auf operativer und kompliziert auf strategischer Ebene. Paradox!

Agilität ist für Projekte geeignet, aber nicht für Strategie?

Frage: Was ergibt es für einen Sinn, bei Projekten – die nicht der oben beschriebenen Serienfertigung entsprechen – iterativ-inkrementell vorzugehen und auf den darüber liegenden Managementebenen statisch zu bleiben?
Es ergibt natürlich keinen Sinn – und funktioniert in der Praxis auch nicht. Sobald Sie als Unternehmen anfangen, Agilität auf operativer Ebene einzuführen – der vermeintlich einfachere Einstieg verglichen mit der Einführung auf anderen Ebenen –, wirkt Agilität auch auf funktionaler und strategischer Ebene mit. Dies betrifft die Ebene der Schnittstellen ebenso wie Querschnittsfunktionen wie Controlling, Portfolio Management, Produkt Management, HR und die Ebene der strategischen Entscheidungen.

Auch eine isolierte Einführung von Agilität – z.B. innerhalb einiger „Leuchtturmprojekte“ – wirkt immer ganzheitlich und sollte dementsprechend auch durch das Management betrachtet und umgesetzt werden. Die tiefgreifende Wirkung von Agilität entfaltet sich erst bei entsprechender Skalierung im Unternehmen – abgeschottete agile Inseln sind demnach zwar ein guter Start, aber langfristig keine empfehlenswerte Lösung.

Einfach machen

Viele Methoden und Managementpraktiken, über die momentan gestritten und diskutiert wird, haben weder etwas mit Wasserfall noch mit Agilität zu tun – sie sind einfach sinnvoll und universell gültig. Jede Art der Zuordnung zum einen oder anderen Lager ist daher Zeitverschwendung.

Hier gilt die Devise: Nicht quatschen, einfach machen!

Zugleich ist die Entscheidung zwischen einer sequentiellen, wiederholbaren Abarbeitung von Schritten auf der einen und einem iterativ-inkrementellen Vorgehen mit konsequenter Kundenorientierung auf der anderen Seite etwas, das Sie auf Basis stichhaltiger Gründe entscheiden sollten – und nicht auf Basis von Halbwissen, nicht haltbaren Versprechen und Mythen.

Fazit

Stellen Sie sich in Ihrem Unternehmen die richtigen Fragen in Bezug auf Agilität?

Fragen Sie nach dem Warum, nicht nach dem Was & Wie!

Welche Stimme haben Vertreter klassischer Methoden in Ihrem Unternehmen? Haben diese Personen ein ehrliches Interesse an einem Wandel zu Agilität?

Verschwenden Sie keine wertvolle Managementzeit auf Deutungshoheiten und Rückzugsgefechte!

Woher beziehen Sie aktuell eine neutrale Reflektion Ihrer Unternehmenssituation und das dazu passende agile Expertenwissen zur Einordnung?

Lassen Sie sich nicht von der Hybridversuchung täuschen – entweder ist Ihr oberstes Ziel Vorhersehbarkeit oder Flexibilität, niemals beides zur gleichen Zeit für denselben Aspekt.

Und das Wichtigste: Nicht quatschen, einfach machen!

Bildquelle: Fotolia – Wintakorn

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