Überleben im Plattformzeitalter

Neue Studie des ECC Köln beleuchtet Handlungsoptionen deutscher Unternehmen

Das Wort „Plattform“ gehört unbestritten zu den aktuell verbreitetsten Buzzwords. Kaum eine Diskussion über digitale Geschäftsmodelle kommt ohne einen Blick auf die scheinbar allgegenwärtige Plattformökonomie aus. Verwunderlich ist dies nicht: Schließlich haben Unternehmen wie Google, Amazon oder Apple mit ihrer Plattformstrategie nicht nur ganze Branchen umgekrempelt, sondern sich zeitgleich auch zu den Unternehmen mit dem weltweit größten Markenwert entwickelt.^[1] Deutsche Firmen sucht man in der Liste der erfolgreichsten Plattformbetreiber hingegen vergebens. Mit der Frage, woran dies liegt und welche Handlungsoptionen deutschen Organisationen in der Plattformökonomie bleiben, beschäftigt sich eine aktuelle Studie des ECC Köln.

Ob Amazon, Booking, Airbnb oder Spotify – digitale Plattformen haben sich längst in der Lebenswelt vieler Menschen etabliert. Während sich die Lösungen und Anwendungen dieser Unternehmen bereits in zahlreichen Branchen festsetzen und ihre Marktposition zementieren, fällt es vielen Marktteilnehmern und -beobachtern weiterhin schwer, die Erfolgsfaktoren dieses disruptiven Geschäftsmodells zu benennen. So fand beispielsweise der Digitalverband Bitkom im Januar 2018 heraus, dass über 50 Prozent der deutschen Geschäftsführer und Vorstände mit dem Begriff „Plattformökonomie“ nichts anfangen kann.^[2] Laut der aktuellen ECC-Studie „Digitale Plattformen – Deutschland auf dem Abstellgleis?“ wird der Begriff „Plattform“ zudem fälschlicherweise häufig mit dem „Onlinemarktplatz“ gleichgesetzt.^[3]

Plattformen spiegeln somit den Wunsch vieler Konsumenten, sich in der immer undurchschaubarer werdenden Angebotsvielfalt schnell und einfach zu orientieren.

Dabei sind Plattformen keinesfalls auf die Vermittlung von Handelstransaktionen begrenzt. Vielmehr ist der Erfolgsfaktor von Plattformen darin zu sehen, die „Vermittlung zwischen Leistungserbringern (Anbietern auf einer Plattform) und Leistungsempfängern (Kunden oder Geschäftspartnern) im Rahmen eines umfassenden Ökosystems effizient zu gestalten“^[4]. Plattformen spiegeln somit den Wunsch vieler Konsumenten, sich in der immer undurchschaubarer werdenden Angebotsvielfalt schnell und einfach zu orientieren.

Ein Kunde, der beispielsweise auf Booking.com nach einem Hotelzimmer sucht, muss sich nicht durch die Websites zahlreicher Reiseunternehmen wühlen, sondern findet auf der Plattform ein umfangreiches Angebot verschiedener Anbieter – ergänzt durch zahlreiche Services, die die Bindung des Kunden an die Plattform weiter steigern. Durch diese hohe Kundenbindung sind Plattformen zugleich auch für Anbieter attraktiv, da sie die Ansprache vieler Kunden mit vergleichsweise wenig Aufwand ermöglichen. Auf diese Weise entstehen sich potenzierende Netzwerkeffekte, die die Relevanz der Plattformen immer weiter erhöhen und sie gleichsam zu „digitalen Gatekeepern“^[5] des Kundenzugangs werden lassen.

Obwohl digitale Plattformen diese dominierende Rolle auch in Deutschland zunehmend einnehmen, gehören deutsche Unternehmen – trotz einiger erfolgreicher Plattformkonzepte wie Zalando – nicht zu den internationalen Vorreitern der Plattformökonomie. Stattdessen bestimmen US-amerikanische Unternehmen wie die Google-Holding Alphabet, Apple, Amazon und Microsoft sowie asiatische Organisationen wie Tencent, Alibaba und Samsung den Takt. Die Gründe für diesen Status quo sind laut der ECC-Studie vielfältig. Zum einen ist der deutsche Markt deutlich fragmentierter als der amerikanische. Die deutsche Wirtschaft besteht zu einem größeren Anteil aus kleinen und mittleren Unternehmen als die amerikanische. Diese generieren im Vergleich weniger Umsatz. Derartig aufgestellte Firmen müssten somit einen höheren Umsatzanteil in ihre Digitalisierung investieren und scheuen daher vor solchen Entscheidungen logischerweise häufiger zurück.

Laut einer ECC-Umfrage gibt sogar nur etwa die Hälfte der befragten Unternehmen an, bereits in Plattformen investiert zu haben.

Zum anderen wird die Notwendigkeit einer Neuorientierung in vielen deutschen Unternehmen noch nicht erkannt. So sorgen Ansätze, eigene Lösungen beispielsweise auch für Wettbewerber zu öffnen, um auf diese Weise eine kundenorientierte Plattform zu schaffen, in vielen deutschen Führungsetagen weiterhin für Irritation. Folglich beschäftigen sich längst nicht alle Organisationen mit der Thematik. Laut einer ECC-Umfrage gibt sogar nur etwa die Hälfte der befragten Unternehmen an, bereits in Plattformen investiert zu haben.^[6] Dabei ist ein passives Abwarten aufgrund des veränderten Konsumentenverhaltens meist keine Option. Zu groß ist die Gefahr, den Kundenzugang endgültig an die schnell wachsenden Plattformbetreiber zu verlieren.

Stattdessen bestehen andere Handlungsoptionen, um auch als deutsches Unternehmen von der Plattformökonomie zu profitieren. So besteht beispielsweise die Möglichkeit, eine eigene Plattform aufzubauen. Insbesondere Nischenanbieter mit ihrem spezialisierten Know-how und ihrem großen Netzwerk sind dabei in der Lage, Lösungen zu etablieren, die sich aufgrund ihrer Ausrichtung auf die Bedürfnisse einer spezifischen Zielgruppe auch gegenüber den etablierten Plattformkonzernen behaupten können. Eine andere mögliche Option ist, bestehende Plattformlösungen zu nutzen, um das eigene Angebot dort möglichst perfekt zu positionieren. Fest steht: Ein über alle Zweifel erhabenes Erfolgsrezept existiert nicht. Stattdessen müssen Unternehmen den Status quo ihres Unternehmens und ihrer Branche individuell analysieren, um darauf aufbauend eine Plattformstrategie zu erarbeiten.

[1] http://brandz.com/charting/54

[2] https://www.bitkom.org/Presse/Presseinformation/Mehrheit-hat-noch-nie-etwas-von-digitalen-Plattformen-gehoert.html

[3] ECC Köln, Digitale Plattformen – Deutschland auf dem Abstellgleis?, S. 9.

[4] ECC Köln, Digitale Plattformen – Deutschland auf dem Abstellgleis?, S. 14.

[5] ECC Köln, Digitale Plattformen – Deutschland auf dem Abstellgleis?, S. 25.

[6] ECC Köln, Digitale Plattformen – Deutschland auf dem Abstellgleis?, S. 36.

Dieser Artikel wurde ursprünglich auf LinkedIn veröffentlicht.