In den vergangenen Jahren haben zahlreiche Unternehmen damit begonnen, ihre Organisation in Richtung Agilität zu bewegen. Oftmals wurden die mit diesem Schritt verbundenen Erwartungen jedoch enttäuscht. Woran dies liegt und was man dagegen tun kann, erläutert Benedikt Jost, Manager bei mgm consulting partners, am 25. Juni in seinem Vortrag „Agiler Mumpitz?!“ auf der Agile Austria Conference in Graz. Wir haben mit ihm vorab über die Problematik gesprochen.

Redaktion: Benedikt, Du wirst auf der diesjährigen Agile Austria Conference einen Vortrag unter dem bemerkenswerten Titel „Agiler Mumpitz?!“ halten. Was verstehst Du unter diesem Schlagwort?

Benedikt Jost: Ich erlebe immer wieder, dass in vielen Unternehmen eine völlig falsche Erwartungshaltung an Agilität vorherrscht. Zwar haben viele Unternehmensentscheider inzwischen verstanden, dass klassische Organisationsprinzipien in einem von Dynamik geprägten Umfeld nicht mehr uneingeschränkt funktionieren und Agilität die passende Antwort auf die neuen Herausforderungen sein kann. Aber wie eine agile Organisation aussehen muss, um tatsächlich Wirkung zu entfalten, ist in den meisten Köpfen noch nicht angekommen. Viele CEOs glauben, dass sie den vorherrschenden stabilen Zustand ihrer Organisation nur einmal zu einem agilen Modell umbauen müssen, um auf diese Weise einen neuen stabilen Zustand zu erreichen, an dem sie in den nächsten 20 Jahren nichts mehr verändern müssen. Doch wenn Agilität auf diese Weise interpretiert wird, funktioniert sie nicht. Dann wird man die Erfahrung machen, dass man zwar nun alles anders macht, aber sich im Kern nichts verändert hat. Das ist der von mir angesprochene „agile Mumpitz“ – es ist zwar irgendwie alles agil angemalt, doch im Grunde folgt das Unternehmen demselben Trott wie vorher.

Redaktion: Warum fehlt vielen Unternehmensverantwortlichen das nötige Verständnis, um eine wirkungsvolle agile Transformation zu gestalten?

Benedikt Jost: Dies hat verschiedene Gründe. Viele Missverständnisse entstehen dadurch, dass Agilität auf den ersten Blick wie ein leicht verständliches Konzept erscheint, dessen Grundzüge man im Handumdrehen begreifen kann. Die Versuchung, Agilität nur als „kleine Ergänzung“ des vorhandenen Projektmanagements zu begreifen, ist somit groß. Tatsächlich sind die konkreten Auswirkungen der agilen Idee auf die realen Prozesse und Strukturen jedoch komplex und schwer zu durchdringen. Ohne das nötige Grundlagenwissen laufen Initiativen daher schnell ins Leere. Hinzu kommt, dass viele Entscheider und Projektmanager bereits seit vielen Jahren im Geschäft sind. In dieser Zeit haben sie zahlreiche Erfahrungen gesammelt und sich ein äußerst umfangreiches Projektmanagementwissen aufgebaut. Dieses oftmals mühsam erworbene Know-how in Frage zu stellen und womöglich sogar komplett zu überwinden, fällt vielen Verantwortlichen verständlicherweise schwer. Die Bandbreite der Reaktionen reicht dann vom Aussitzen des vermeintlichen „agilen Hypes“ über die Verstrickung in aufreibende Rückzugsgefechte bis hin zum Versuch, vorhandenes Wissen notdürftig mit agilen Methoden anzureichern. Erfolg verspricht allerdings keine dieser Strategien.

Redaktion: Wieso sind die Beharrungskräfte in den Führungsetagen denn so groß? Und warum sind sie gefährlich für die Unternehmen?

Benedikt Jost: Die meisten Menschen bevorzugen feste Strukturen mit möglichst wenigen Veränderungen. Wenn beispielsweise eine Reise ansteht, will eine große Mehrheit der Menschen wissen, wo sie am Abend schlafen wird. Dinge vorausplanen zu wollen und Stabilität anzustreben, ist also etwas ganz Natürliches. Die meisten Unternehmensentscheider ticken genauso: Sie wollen in ihren Organisationen stabile Zustände erreichen. Das Marktumfeld ist jedoch in den allermeisten Fällen eben nicht mehr stabil und vorausschaubar, sondern dynamisch, unsicher und komplex. Eine Organisation, die in dieser Konstellation erfolgreich sein will, muss diese Verhältnisse widerspiegeln. Das bedeutet, dass sie sich ständig weiterentwickeln und wandeln muss. In letzter Konsequenz entsteht eine fluide Organisation, die ihre Gestalt immer wieder verändert und den aktuellen Anforderungen anpasst. Mit klassischen Organigrammen kann man eine solche Organisation nicht mehr fassen.

Redaktion: Ist die Gefahr nicht groß, dass eine so schwer fassbare Organisation Entscheider und Mitarbeiter überfordert?

Benedikt Jost: Ja. Daher muss dieser tiefgreifende Veränderungsprozess in Unternehmen gut begleitet werden. Es geht nicht nur um die einfache Anwendung eines „Tools“, sondern vielmehr um einen Erkenntnisgewinn und Paradigmenwechsel. Zudem benötigt auch ein agiles Unternehmen einen Rahmen und gewisse Fixpunkte, die sich nicht so häufig ändern. Diese Fixpunkte zu definieren, ist die große Herausforderung. So ist es zunächst einfacher zu bestimmen, was sie nicht sind. Es sind nicht die Prozesse innerhalb des Unternehmens, denn diese möchte man ständig an Veränderungen im Marktumfeld anpassen und verbessern. Es sind auch nicht die Teams, denn diese möchte man immer wieder durchmischen, um Austausch und Kollaboration zu ermöglichen. Und es sind auch nicht die Rollen, die die Mitarbeiter ausfüllen. Schließlich ist es möglich, dass sich auch Aufgaben verändern und am Markt ausrichten. Doch was bleibt dann übrig? Ein Beispiel unter vielen ist der sogenannte „Purpose“ – dieser Begriff steht dafür, dass man als Organisation ein gemeinsames Ziel, einen gemeinsamen Zweck, einen gemeinsamen Sinn hat. Innerhalb eines Unternehmens finden somit Menschen zusammen, die auf dieses Ziel hinarbeiten. Dieses gemeinsame Interesse ist ein Teil des Rahmens, der quasi wie eine Art unsichtbarer Kleber die fluide Organisation zusammenhält.

Redaktion: Menschen, die in einem Unternehmen zusammenfinden, um ein gemeinsames höheres Ziel zu erreichen – ist dieser Gedanke nicht sehr idealistisch?

Benedikt Jost: Auf das Thema Purpose bezogen ist es das auch ein wenig. Einen Purpose in Reinform findet man zum Beispiel bei NGOs, die ein klares Ziel haben – wie die Meere zu säubern. Wie sie dieses Ziel erreichen, ist letztlich egal. Sie haben ein paar Fixpunkte, aber innerhalb dieser Fixpunkte sind sie fluide. Doch auch in Wirtschaftsunternehmen macht ein gemeinsamer Purpose Sinn, denn mit Geld allein kann man viele Mitarbeiter in Zeiten des Fachkräftemangels nicht mehr ködern. Der Aufbau einer Wertehaltung, hinter der die Mitarbeiter stehen können und die sie veranlasst, gerne für ein Unternehmen zu arbeiten, ist für Firmen daher heutzutage eine Notwendigkeit und kein reiner Idealismus. Insbesondere Start-ups haben meist einen klaren Purpose, den sie sehr flexibel und mit großem Einsatz verfolgen.

Redaktion: Ist das Modell der agilen Organisation angesichts solcher Anforderungen überhaupt auf größere Unternehmen übertragbar?

Benedikt Jost: Ja. Zum einen können klassische Organisationen auch in ihren stabilen Strukturen in einem gewissen Rahmen von Agilität profitieren; allerdings müssen sie erhebliche Freiheitsgrade schaffen, damit diese agilen Initiativen wirksam werden können. Zum anderen haben beispielsweise die großen amerikanischen Techunternehmen alternative Organisationsmodelle zu klassischen Unternehmen entwickelt. Sie arbeiten komplett anders und sagen zum Beispiel ganz klar: „Unser Zweck ist es, unsere Kunden glücklich zu machen – und wenn wir das schaffen, verdienen wir nebenbei auch noch Geld.“ Das klingt trivial, aber es ist ein ganz anderes Modell. Dieser Fixpunkt ist der stabile Rahmen, dem alles untergeordnet und an dem alles – Prozesse, Rollen, Teams etc. – immer wieder neu ausgerichtet wird. Aber man muss nicht nur in die USA schauen. Auch in Deutschland wird in vielen führenden Industrieunternehmen heute ganz anders über Agilität gesprochen als noch vor vier oder fünf Jahren. Dort hat sich im Mindset und im Verständnis der Agilität sehr viel verändert.

Redaktion: Diese Mindsetveränderungen scheinen allerdings sehr langwierig zu sein. Du sprichst ja selbst von mehreren Jahren. Ist der Weg zu einer funktionierenden agilen Organisation tatsächlich so kleinschrittig?

Benedikt Jost: Es ist keine Revolution, sondern eine Evolution. Eine Evolution ist per Definition langsam – es wird etwas ausprobiert und vielleicht auch mal beendet. Auf diese Weise entsteht eine „lernende Organisation“, die sich ständig weiterentwickelt und wandelt. Die Aufgabe der Unternehmensentscheider ist, die Rahmenbedingungen für diese Evolution – also die Fixpunkte, über die wir gesprochen haben – zu schaffen und immer wieder zu überprüfen. Dabei können die Mitarbeiter selbstverständlich einbezogen werden, indem man gemeinsam definiert: Wofür stehen wir als Unternehmen derzeit? Wofür wollen wir stehen? Wer sind unsere Kunden und wie machen wir sie glücklich? Auf dieser Basis entsteht der Rahmen, innerhalb dessen eine agile Organisation verankert ist und ihre Wirkung entfalten kann.

Redaktion: Denkst Du, dass sich diese Sicht auf Agilität in den kommenden Jahren stärker verbreiten wird?

Benedikt Jost: Ich glaube, dass viele Unternehmen momentan an einem Scheidepunkt stehen. In vielen Organisationen wurden in den letzten Jahren mit viel Elan und Engagement agile Initiativen auf den Weg gebracht. Oftmals stellen die Verantwortlichen aber nun fest, dass diese Aktivitäten nicht die gewünschten Ergebnisse erzielen. Häufig wird dann innerhalb der Unternehmen der Schluss gezogen, dass Agilität nicht funktioniert. Damit ist das Konzept in diesen Organisationen oftmals komplett verbrannt. Auf den Gedanken, dass die Agilität ihre Wirkung nicht entfaltet, weil man als Unternehmen etwas falsch gemacht hat, kommen die Organisationen jedoch häufig nicht – schließlich haben sie ja augenscheinlich alle Kriterien erfüllt: Sie haben zum Beispiel Scrum Master und Product Owner eingestellt, die Prozesse umgestellt und iterativ-inkrementell gearbeitet. Dennoch gab es einen entscheidenden Denkfehler: Denn wenn man glaubt, dass der Wandel zu einer agilen Organisation bedeutet, von einem stabilen Zustand zum nächsten überzugehen, wird die Transformation nicht gelingen. Auf diesen Denkfehler aufmerksam zu machen, ist derzeit die große Herausforderung der agilen Community.

Redaktion: Welche Aufgabe siehst Du dabei auf Dich als Agile Coach zukommen?

Benedikt Jost: In der Vergangenheit haben wir uns als Agile Coaches sehr stark darauf konzentriert, weitere ausgeklügelte Modelle zu entwickeln. Aus meiner Sicht haben wir mittlerweile jedoch eine gewisse Sättigung an Frameworks und Methoden erreicht – der „agile Werkzeugkoffer“ ist voll. Die Aufgabe besteht nun darin, diese vielen verschiedenen Ansätze nicht nur theoretisch an den Mann oder die Frau zu bringen, sondern gemeinsam mit den Partnern und Kollegen in den Unternehmen eine starke Vision einer agilen Organisation zu entwickeln und in die Firma zu transportieren. Hierfür braucht es vor allem gute Stories. Geschichten, die beim Zuhörer eine Identifikation mit dem Problem ermöglichen. Geschichten, die starke Bilder vermitteln – und zum Mitmachen einladen. Eine solche Story möchte ich den Besuchern der Agile Austria Conference vorstellen.

Dieses Interview wurde zuerst auf www.innovation-implemented.com veröffentlicht.

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