Eindrücke von der Groceryshop

Über 8.000 Besucher sprechen eine deutliche Sprache: In den vergangenen Jahren hat sich die Shoptalk zu einer der führenden E-Commerce-Konferenzen in den Vereinigten Staaten entwickelt. Doch dieser Erfolg reichte den Veranstaltern nicht: Da insbesondere das Interesse an den E-Food-Vorträgen und -Tracks mit den Jahren immer größer wurde, entschieden sich die Organisatoren dafür, mit der Groceryshop im Jahr 2018 erstmals ein eigenes Event für den Onlinelebensmittelhandel aus der Taufe zu haben. Vom 28. bis 31. Oktober trafen sich daher über 2.000 Besucher in Las Vegas, um sich über die disruptiven Trends im Lebensmittelhandel auszutauschen.

Zwar konnte ich die Groceryshop leider nicht selbst besuchen, doch glücklicherweise haben die Veranstalter einige ausgewählte Vorträge der Hauptbühne auf YouTube geteilt. Da es sich bei den Speakern vor allem um Personen handelt, die man auf deutschen Konferenzen eher nicht zu sehen bekommt – beispielsweise waren Vertreter von Instacart, Ocado und Kroger in Las Vegas anwesend -, habe ich mir die Aufzeichnungen mit großer Begeisterung angesehen. Die für mich wichtigsten Insights möchte ich gerne in diesem Artikel wiedergeben.

Luke Jensen – CEO, Ocado Solutions

Über Ocado wird derzeit viel gesprochen und geschrieben. Insbesondere das Video, das das von Ocado entwickelte automatisierte Fulfillmentsystem zeigt, hat zahlreiche Experten verblüfft. Auf der Groceryshop gab Luke Jensen einige Einblicke in die Arbeit seines Unternehmens.

  • Zunächst räumte Jensen auf Basis der von Ocado gemachten Erfahrungen mit drei Mythen rund um das E-Food-Geschäft auf:
  • Mythos 1: Mit E-Food lässt sich kein Geld verdienen.

> Wenn man nur ein paar Prozent Marge hat und dann für den Onlinelebensmittelhandel weitere Kosten produzieren muss, verdient man logischerweise kein Geld. Daher muss man das Geschäftsmodell komplett neu denken.

  • Mythos 2: Niemand kauft online frische Lebensmittel.

> In den Bestellungen bei Ocado UK liegt der Frischeanteil bei 48 % – und damit über dem Durchschnitt aller Lebensmittelhändler in Großbritannien.

  • Mythos 3: E-Food ist kein Massenmarkt, sondern eine Nische für Millennials.

> Mehr als 50 % aller britischen Haushalte nutzen zumindest hin und wieder den Onlinelebensmittelhandel. Insbesondere Familien zeigen sich aufgeschlossen.

  • Die Herausforderung ist, den Onlinelebensmittelhandel sowohl attraktiv für den Kunden als auch profitabel für das Unternehmen zu gestalten.
  • Ocado hat in Großbritannien bewiesen, dass Onlinelebensmittelhandel profitabel sein kann. Dieser Erfolg beruht auf drei Säulen.
  • Säule 1: Die Kundenerfahrung im Webshop

> Ocado probiert ständig neue Features aus und nutzt hierbei auch KI und Machine Learning.

> Bsp.: Intelligente Suche – Produkte werden während der Sucheingabe nicht einfach alphabetisch dargestellt, sondern auch nach Saison und Verfügbarkeit. Dies reduziert Frustrationen beim Kunden.

> Bsp.: Checkout – Kunden werden kalorienärmere Alternativen angeboten. Dabei entscheiden sich viermal so viele Kunden dafür, Kalorien anstatt Geld zu sparen.

  • Säule 2: Neudenken des Fulfillments

> Ocado nutzt Pickingroboter, die das Unternehmen vollkommen neu entwickeln musste.

> Dies haben sie nicht gemacht, weil Roboter sexy oder interessant sind, sondern weil diese Automatisierung Geld spart. Die Roboter benötigen bei einer Bestellung von 50 Artikeln im Vergleich zu menschlichen Arbeitern im Pick-up-in-Store-Modell eine Stunde weniger Arbeitszeit.

  • Säule 3: Optimierung der letzten Meile.

> Die „Doorstep Experience“ ist für den Kunden am wichtigsten. Diese will Ocado nicht irgendwelchen Lieferdiensten überlassen.

> Daher hat Ocado eine Speichenarchitektur für seine Logistik entwickelt und die Routenplanung neu konzipiert. Auf diese Weise ist es ihnen möglich, 75 % der britischen Bevölkerung von vier Hubs aus zu beliefern.

  • Ocado startete vor 18 Jahren als E-Commerce-Pure-Player und arbeitet seit 15 Jahren an der Automatisierung seiner Lagerhäuser.
  • Mittlerweile versteht sich Ocado auch als Technikprovider für andere Lebensmittelhändler (bspw. für Kroger in den USA).

Apoorva Mehta – Founder & CEO, Instacart

Als Digital Enabler für andere Lebensmittelhändler versteht sich auch Instacart. Über eine Webanwendung können Kunden Produkte verschiedener Händler auswählen und sich am selben Tag nach Hause liefern lassen. Firmengründer und CEO Apoorva Mehta berichtete von den Besonderheiten dieses Geschäftsmodells.

  • Instacarts Geschäftsmodell beruht auf verschiedenen Insights zum Kundenverhalten:

> Kunden sind sehr loyal gegenüber den Händlern, bei denen sie teilweise schon seit Generationen einkaufen. („Retail brands matter.“)

> Kunden kaufen aber nicht nur bei einem Händler ein. Ihre Präferenzen sind anlassbezogen.

  • Daher hat sich Instacart zum Ziel gesetzt, viele verschiedene Händler auf einen Marktplatz zu bringen. Derzeit sind bereits über 300 Handelspartner in den USA und Kanada über Instacart verfügbar.
  • Instacart bietet dem Kunden damit die üblichen Marktplatzvorteile, unterstützt aber auch die Händler bei ihrer digitalen Transformation, indem es ihnen State-of-the-art-Technologie zur Verfügung stellt.
  • Die gute Nachricht für den Lebensmittelhandel: Es wird auch weiterhin einen stationären Handel geben, da er den Kunden einen erheblichen Mehrwert bietet.
  • Die schlechte Nachricht: Die Kundenpräferenzen fasern sich auf. Es wird verschiedene Arten geben, wie Kunden ihre Lebensmittel erhalten wollen – vom klassischen Filialbesuch über Click & Collect bis hin zur Heimbelieferung.
  • In all diesen Varianten wird Technologie immer stärker eine Rolle spielen. An dieser Stelle möchte sich Instacart platzieren.
  • Der Markt ist aus Mehtas Perspektive jedenfalls riesig: Er prognostiziert, dass in fünf Jahren 20 % der amerikanischen Haushalte ihre Lebensmittel online bestellen werden.

Nick Green – Co-Founder & CEO, Thrive Market

Im Gegensatz zu Ocado und Instacart dürfte das Unternehmen Thrive Market in Deutschland noch nicht so bekannt sein. Bei Thrive Market handelt es sich um einen Onlinehändler, der sich auf Bio-Lebensmittel spezialisiert hat. Im Rahmen der Groceryshop gab Nick Green ein paar spannende Insights in das Geschäftsmodell.

  • Bewusster Konsum ist aus Greens Sicht ein großer Trend im Lebensmittelsektor. Allerdings verhindern drei Barrieren, dass alle Menschen an diesem Trend teilhaben können.
  • Barriere 1: Der Preis

> Thrive Market will Bio-Lebensmittel für seine Kunden erschwinglich machen.

> Daher wurde ein Mitgliedschaftsmodell entwickelt: Für 60 US-Dollar im Jahr erhalten die Kunden Zugang zum gesamten Produktkatalog. Dort werden die Produkte zum Großhandelspreis (also 25 bis 50 % günstiger als in konventionellen Bioläden) angeboten.

> Auf diese Weise bewegen sich die Preise in ähnlichen Sphären wie konventionell hergestellte Produkte.

  • Barriere 2: Die Geographie

> Für 60 % der US-Amerikaner sind Bioläden selbst mit dem Auto nur schwer zu erreichen.

> Thrive Market beliefert alle Haushalte.

  • Barriere 3: Das Vertrauen

> Die Vielfalt an Labels und Zertifizierungen überfordert viele Kunden.

> Thrive Market stellt einen kuratierten Produktkatalog zur Verfügung, auf den sich die Kunden verlassen können.

> Zudem werden Produktcontent und die Community eingebunden.

  • Wenn diese Barrieren gefallen sind, kann fast jeder zum bewussten Konsumenten werden. Der typische Kundenhaushalt von Thrive Market verfügt bspw. über ein jährliches Einkommen von 75.000 Dollar. 50 % der Kunden leben im Mittleren Westen oder im Südosten der USA. Bewusster Konsum ist somit nicht mehr auf urbane Räume begrenzt.
  • Eine Herausforderung war, dass die besten Produkte nicht immer zu dem Preis, den Thrive Market für sein Geschäftsmodell benötigt, zu bekommen waren. Daher wurden und werden auch Eigenmarken entwickelt. Dabei geht es aber nicht darum, wie üblich gute Produkte zu einem billigeren Preis zu kopieren. Stattdessen werden Innovationen im Lebensmittelsektor aktiv vorangetrieben, um bessere Produkte als der Wettbewerb zu einem besseren Preis herstellen zu können.

Yael Cosset – CDO, Kroger

Doch nicht nur vergleichsweise junge Wettbewerber wie Ocado, Instacart und Thrive Market waren auf der Groceryshop vertreten. Yael Cosset repräsentierte mit Kroger beispielsweise einen Lebensmittelhändler, der bereits seit 1883 im Markt ist. In seinem Interview mit „Wall Street Journal“-Reporterin Heather Haddon berichtete Cosset, wie sich ein Traditionsunternehmen auf die Digitalisierung des Lebensmittelhandels einstellt.

  • Man benötigt eine solide Strategie, um überhaupt starten zu können, und muss diese Strategie stets im Fokus behalten. Ansonsten ist angesichts der Möglichkeiten des E-Food-Sektors die Gefahr groß, dass man abgelenkt wird und sich verzettelt.
  • Krogers Digitalstrategie verfolgt drei Hauptziele: Being available. Being accessable. Being relevant.
  • Es gibt zwei Wege, den Onlinelebensmittelhandel profitabel zu machen.
  • Weg 1: Verbesserung der Effizienz in den Prozessen

> Wie kann man in diesem Zusammenhang die vorhandenen Assets wie die Filialen nutzen?

> Gibt es sinnvolle Partnerschaften, die man eingehen kann? (Kroger hat bspw. erkannt, dass der Zeitvorsprung, den Ocado bei der Entwicklung des Fulfillments hat, nur schwer aufgeholt werden kann. Daher ist das Unternehmen eine Partnerschaft mit Ocado eingegangen und nutzt nun deren Robotiksysteme.)

  • Weg 2: Relevanz für den Kunden steigern

> Mehr Relevanz führt zu einer höheren Kauffrequenz. Es geht schließlich nicht darum, das Geschäft der eigenen Stores in den eigenen Digitalkanal zu shiften, sondern das Geschäft der Konkurrenz.

  • Kroger verfolgt beide Wege – sowohl durch eigene Innovation in den Prozessen und im Bereich der Customer Experience als auch durch die Suche nach sinnvollen Partnern.
  • Cossets Prognosen für die Zukunft des Lebensmittelhandels:

> Die stationären Geschäfte werden weiterhin eine Rolle spielen, aber sich wandeln – hin zu mehr Show und Inspiration. Zudem wird es in den Filialen mehr Raum für das Fulfillment geben, sodass die Ware den Kunden direkt nach Hause geliefert werden kann.

> Daten werden eine große Rolle spielen, um die Kundenerfahrung noch präziser zu machen und als Unternehmen relevanter zu sein. Eine Personalisierung allein auf Grundlage demographischer Basisdaten wird schon bald nicht mehr funktionieren.

Narayan Iyengar – SVP Digital & eCommerce, Albertsons

Eine weitere Herangehensweise einer traditionellen Lebensmittelkette stellte Narayan Iyengar vor. Er präsentierte in seinem Vortrag die Digitalstrategie seines Arbeitgebers Albertsons (immerhin schon seit 1939 im Markt).

  • Onlinehandel mit Lebensmitteln sieht dem klassischen E-Commerce zwar täuschend ähnlich, ist aber deutlich unterschiedlich. („It’s like crossing a street in London.“)
  • Beispiele für die Unterschiede zwischen E-Food und dem klassischen E-Commerce:

> Die Kauffrequenz ist im E-Food-Sektor deutlich höher. Dies hat erhebliche Auswirkungen auf die Logistik und die Technologie. Zudem gibt es so gut wie keinen Consideration Cycle. Die Kunden machen sich relativ wenig Gedanken darüber, welche Produkte sie kaufen sollen. Daher wird kaum recherchiert und abgewogen. Es geht im E-Food-Bereich vor allem darum, Warenkörbe schnell zusammenstellen zu können.

> Die Anzahl der Artikel im Warenkorb ist deutlich höher als im klassischen Onlinehandel. Dies hat Auswirkungen auf die Logistik, aber auch auf das Digital Design.

> Die Kostenstruktur ist anders. Während im traditionellen E-Commerce Kosten vor allem durch die Lieferung entstehen, bewegen sich die Kosten für Picking & Packing im E-Food-Bereich auf einem ähnlichen Niveau wie die Lieferkosten.

> Im Onlinelebensmittelhandel muss auf die Kühlkette geachtet werden. Hinzu kommen weitere gesetzliche Anforderungen.

> Die Festlegung der Lieferzeit läuft komplett anders ab. Im klassischen E-Commerce wählt der Kunde seine Produkte aus und anschließend wird entschieden, wann sie geliefert werden. Im Onlinelebensmittelhandel wird zuerst die Lieferzeit bestimmt – und erst auf dieser Grundlage entscheidet der Kunde, welche Artikel in den Warenkorb kommen.

  • Digitale Technologien werden im gesamten Customer Lifecycle eine Rolle spielen. Darüber hinaus beobachtet Albertsons, dass die Kunden in ihrer Customer Journey oftmals die Kanäle wechseln. Daher versucht das Unternehmen Offline- und Onlinewelt größtmöglich zu verknüpfen.
  • Albertsons legt seiner Digitalisierung fünf Glaubensgrundsätze zugrunde:
  • Grundsatz 1: Third-Party-Plattformen können dabei helfen, bestehende Assets besser zu nutzen.

> Die bestehenden Stores sind Albertsons größtes Asset. Durch die Zusammenarbeit mit vertikalen Anbietern wie z.B. Instacart oder Uber Eats können die Möglichkeiten der Digitalisierung besser genutzt werden.

  • Grundsatz 2: Die Kostenstruktur spielt eine Rolle.

> Um die Kosten zu senken, existieren zwei Stellschrauben: die Lieferkosten und die Kosten für Picking & Packing. An beiden Stellen muss optimiert werden. Daher wird Albertsons nun mit Takeoff zusammenarbeiten, um von deren Erfahrungen mit Pickingrobotern zu profitieren.

  • Grundsatz 3: Foodtrends ändern sich in atemberaubender Geschwindigkeit – digitale Möglichkeiten können klassischen Händlern dabei helfen, Schritt zu halten.

> Albertsons hat einen Marktplatz eröffnet. Dieser soll u.a. auch für die Marktbeobachtung im Hinblick auf Foodtrends genutzt werden.

  • Grundsatz 4: Die Verknüpfung von Offline-Transaktionen mit Online-Media kann für Hersteller sehr wertvoll sein.

> Albertsons nutzt die Daten aus dem eigenen Loyalty-Programm, um Partnern aus der CPG-Branche mehr Informationen über die Wirksamkeit ihrer Onlinewerbung zu bieten.

  • Grundsatz 5: Wir befinden uns erst am Anfang einer fundamentalen Transformation des Lebensmittelsektors.

> Die Musikbranche hat in den vergangenen Jahrzehnten zahlreiche Disruptionen erlebt. Die Lebensmittelindustrie beginnt hingegen erst, die Möglichkeiten der Digitalisierung zu entdecken. Daher wird es in den nächsten 5 bis 10 Jahren im Lebensmittelsektor vermutlich mehr Disruptionen geben als in den letzten 20 bis 30 Jahren.

Nina Barton – President Global Growth, KraftHeinz

Auf der Groceryshop kamen zudem Vertreter der Hersteller zu Wort. Unter anderem stellte Nina Barton die digitalen Initiativen ihres Unternehmens KraftHeinz vor.

  • Der Ablauf der klassischen Customer Journey des Lebensmittelhandels (Discover > Inspire > Plan > Shop > Cook/Eat > Share) hat sich in den vergangenen 70 Jahren kaum verändert.
  • Dieser Ablauf wird wohl auch weiterhin aktuell bleiben, doch die digitale Technologie erlaubt in allen sechs Schritten erhebliche Veränderungen.
  • Bsp. Inspiration: Vor 50 Jahren schöpften Kunden ihre Inspiration hauptsächlich aus Rezeptbüchern, Empfehlungen der Hersteller oder Tipps von Freunden und Verwandten. Heute wird man schon bei einer einfachen Suchanfrage im Netz mit Hunderten Rezepten, Kommentaren und Fotos bombardiert.
  • Der Kunde hat dank der digitalen Technologie in jedem Schritt mehr Optionen, mehr Auswahl und Zugang zu besseren Informationen. Zugleich fühlen sich viele Menschen durch die Fülle der Möglichkeiten aber auch gestresst.
  • Es mangelt an einer One-Step-Lösung, die den alltäglichen Herausforderungen einer typischen Familie Rechnung trägt. Diese will KraftHeinz schaffen.
  • Daher hat sich das Unternehmen vier Mantras auferlegt:
  • Mantra 1: Kreiere eine Kultur, die Fehler befürwortet.

> Geschwindigkeit schlägt Perfektion. Das Credo, um zu besseren Ergebnissen für den Kunden zu kommen, lautet: Scheitere schnell, scheitere günstig und scheitere oft. Eine solche Fehlerkultur in einen Großkonzern wie KraftHeinz zu integrieren, ist äußerst schwer. Man muss als Unternehmen beginnen, Leute dafür zu belohnen, dass sie Risiken eingehen.

  • Mantra 2: Daten sind nur so gut wie die Insights, die sie freilegen.

> Gesammelte Daten haben nur dann einen Sinn, wenn sie Verständnis für den Kunden schaffen. Daher konzentriert sich KraftHeinz auf Daten zu Kundenproblemen. Dabei wurden auf Familien bezogen insbesondere drei Painpoints aufgedeckt: die viele Zeit, die für Inspiration und Planung benötigt wird; das erhebliche Interesse an den Inhaltsstoffen der Produkte; die Wichtigkeit der Convenience.

  • Mantra 3: Kreiere einen Prozess um Innovation herum.

> KraftHeinz hat eine neue Business Unit (The Evolv Group) geschaffen, die denken und handeln soll wie ein Start-up und deren Aufgabe es ist, Innovationen zu durchdenken und anzustoßen. Zudem wurde ein Venture Capital Fund in Höhe von 100 Millionen US-Dollar aufgelegt.

  • Mantra 4: Baue kein Team, sondern eine Bewegung auf.

> Der gesamte Konzern muss verstehen, dass es nicht darum geht, den digitalen, innovativen Weg als Experiment oder neues Business aufzubauen. Es ist das Business. Hierfür muss der vorhandene Unternehmergeist bei KraftHeinz mit neuen Ideen unterschiedlichster Köpfe mit auch ungewöhnlichen Lebensläufen verbunden werden.

Dieser Artikel wurde ursprünglich auf LinkedIn veröffentlicht.

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