Nachbericht zur Groceryshop 2019

In Köln und dem angrenzenden Rheinland existiert ein bemerkenswerter Sinnspruch: „Wenn man etwas zum zweiten Mal tut, ist es Brauchtum. Wenn man es zum dritten Mal tut, ist es eine Tradition.“ Entsprechend dieser Lebensweisheit hat sich die US-amerikanische Handelskonferenz Groceryshop inzwischen zum Brauchtum hochgearbeitet: Zum zweiten Mal nach 2018 trafen sich zwischen dem 15. und dem 18. September 2019 in Las Vegas über 3.000 Fachbesucher, um über die neuesten Entwicklungen in der Lebensmittel- und FMCG-Branche diskutieren.

Auch in diesem Jahr waren wieder zahlreiche renommierte Vertreter von Unternehmen wie Ocado, Target oder Procter & Gamble vor Ort und berichteten auf der Bühne des Luxushotels „The Venetian“ über die Strategien ihrer Organisationen – insbesondere im Hinblick auf den digitalen Wandel und damit einhergehende neue Kundenbedürfnisse. Somit gibt die Veranstaltung einen interessanten Überblick über aktuelle Marktentwicklungen im englischsprachigen Raum, die durchaus auch für deutsche Handelsunternehmen relevant sein können. Aus diesem Grund möchte ich basierend auf den Videoaufzeichnungen der wichtigsten Talks – wie schon im vergangenen Jahr – einen kurzen Abriss der wichtigsten Insights geben.

Luke Jensen – CEO, Ocado Solutions

Bereits im vergangenen Jahr hat Luke Jensen die Strategie des britischen Onlinesupermarkts Ocado auf der Groceryshop vorgestellt. Nun führte er seine Gedanken weiter aus und widmete sich unter anderem der Frage, wie die Digitalisierung bei der Bewältigung der großen Herausforderungen des Lebensmittelhandels helfen kann.

  • Ocado ist bereits seit dem Jahr 2000 im Onlinelebensmittelhandel unterwegs. Da zu dieser Zeit weder die Hardware noch die Software existierte, um dieses Geschäft zu betreiben, hat Ocado diese selbst entwickelt (u.a. Pickingroboter, Routingsoftware).
  • Damit hat sich Ocado eine Technologieexpertise erarbeitet, die es nun auch ausgewählten Partnern zur Verfügung stellt (u.a. Kroger in den USA, Casino in Frankreich sowie Morrisons und Marks & Spencer in Großbritannien). Ocado hat somit sein Businessmodell ein Stückweit transformiert – vom Händler zum Technologieprovider.
  • Diese Partnerschaften befördern die Innovation bei Ocado zusätzlich, da auf diese Weise neue Sichtweisen und Ideen ins Unternehmen gelangen.
  • Die Technologie ist der Schlüssel zu einem guten Kundenservice. Wenn die Bestellung vollständig ist und der Liefertermin eingehalten wird, verläuft auch die Interaktion zwischen Kunde und Fahrer besser.
  • Die digitale Herangehensweise an den Lebensmittelhandel kann dabei helfen, verschiedene Herausforderungen der Branche zu lösen:
    • Das Müllproblem
      • Ca. 1,3 Milliarden Tonnen Lebensmittel werden jährlich verschwendet.
      • Dies stellt auch die Handelsunternehmen für erhebliche Profitabilitätsprobleme.
      • Ocado muss hingegen nur 0,7 Prozent seiner Waren entsorgen.
      • Es sollte nicht vom Ende her gedacht werden (Wie vermeide ich Müll?), sondern vom Anfang her (Wie kaufe ich das Richtige zur richtigen Zeit ein?): Der Forecast von Ocado wird 20 Millionen Mal pro Tag berechnet. Zudem wird wenig Inventar angehäuft. Die Ware verlässt die Lager nach dem First-in-first-out-Prinzip. Zudem wird Kunden das Mindesthaltbarkeitsdatum ihrer Waren bereits im Webshop angezeigt.
    • Das Fachkräfteproblem
      • In den USA und vielen anderen Industrieländern sinken die Arbeitslosenzahlen, sodass einerseits Stellen schwerer zu besetzen sind und andererseits die Lohnkosten steigen.
      • Die Branche steht somit vor der Herausforderung, den Handel zum einen attraktiver zu machen und zum anderen das Geschäft mit weniger, dafür aber höher qualifizierten Mitarbeitern bewältigen zu müssen.
      • Ocado zeigt hierfür einen möglichen Weg auf: Durch die Digitalisierung entstehen neue, hochqualifizierte Arbeitsplätze für z.B. Ingenieure und Softwareentwickler.
    • Reibungspunkte im Onlinelebensmittelhandel
      • Die vier größten Ärgernisse für E-Food-Kunden sind fehlende Produkte, falsche Substitutionsprodukte, bereits abgelaufene oder in Kürze ablaufende Produkte sowie verspätete Lieferungen.
      • Das in den USA weit verbreitete In-Store-Picking löst diese Probleme nicht. Daher setzt Ocado auf ein Netzwerk aus größeren und kleineren Fulfillment-Centern. In London kann so teilweise bereits innerhalb von 30 Minuten geliefert werden.
  • Erst etwa zwei Prozent der US-amerikanischen Bevölkerung nutzen den Onlinelebensmittelhandel. In Großbritannien liegt der Marktanteil bereits deutlich höher. Angesichts dessen, dass 70 Prozent der Amerikaner in einem ähnlich urbanisierten Umfeld leben wie die Briten, ist noch Wachstumspotenzial vorhanden.

Stephanie Lundquist – EVP & President of Food and Beverage, Target

Die Target Corporation gehört zu den größten Einzelhändlern der Vereinigten Staaten. Im Lebensmittelbereich hatte das Unternehmen dennoch ein gewisses Optimierungspotenzial. Wie dieses Potenzial in den vergangenen drei Jahren genutzt wurde, erläuterte Stephanie Lundquist in ihrem Talk.

  • Vor drei Jahren wurde beschlossen, dass Target größere Veränderungen am Geschäft vornehmen möchte. Daher begaben sich auch zahlreiche Führungskräfte auf „Immersion Trips“, um direkt mit Kunden zu sprechen. Diese wussten während der Gespräche nicht, dass sie sich mit Target-Mitarbeitern unterhielten. Auf diese Weise konnte ehrliches Feedback eingesammelt werden.
  • Die daraus entstandenen Erkenntnisse führten zu einer neuen Unternehmensstrategie, für deren Umsetzung bislang 7 Milliarden US-Dollar investiert wurde.
  • Insbesondere für die Kategorie „Food & Beverage“ musste ein eigener Weg gefunden werden. Dies lag zum einen an den foodspezifischen Besonderheiten, aber auch an der bisherigen Herangehensweise von Target an die Kategorie.
  • Target stieg erst 2008 ins Lebensmittelgeschäft ein, viele Stores mussten daher umgebaut werden. Trotzdem konnte ein schnelles Wachstum erzielt werden. Aufgrund dessen war die Herangehensweise an das Business jedoch vor allem funktional und transaktional geprägt, was jedoch nicht zum eher trendigen Target-Image passte.
  • Analysen zeigten jedoch, dass sich die Kundschaft jedoch eine smartere Herangehensweise an das Thema wünscht. So waren u.a. die Verkäufe der Hafermilch Oatly auffällig.
  • Aus diesem Grund schuf Target die Eigenmarke „Good & Gather“ (Fokus auf gute Zutaten, hohe Qualität und Geschmack). Diese Marke soll die Positionierung von Target im Markt stärken. Insgesamt werden mehr als 2.000 Produkte unter dieser Marke ausgerollt.
  • Weitere Maßnahmen:
    • Auffrischung vorhandener Filialen
    • Entwicklung neuer Small-Format Stores
    • Erhöhung des Einstiegsmindestlohns bis auf 15 US-Dollar pro Stunde bis 2020
    • Einstellung von 10.000 neuen Store-Mitarbeitern, die ausschließlich für den Lebensmittelbereich zuständig sind.
    • Akquise des Deliveryservices Shipt sowie Umbau der eigenen Stores zu Digital Fulfillment Hubs, um eine bessere Heimbelieferung zu ermöglichen.

Farhan Siddiqi – CDO, Ahold Delhaize

Als Führungskraft des belgisch-niederländischen Konzerns Ahold Delhaize vertrat auch Farhan Siddiqi einen traditionellen Einzelhändler. Im Interview mit der Groceryshop-Moderatorin Zia Daniell Wigder sprach der CDO über Transformationsmöglichkeiten im Lebensmittelsektor.

  • Der Lebensmittelhandel hinkt in Sachen Digitalisierung hinterher. Was viele Händler vergessen: Nicht nur die eigene Branche formt die Kundenbedürfnisse, sondern auch die führenden Branchen. Der Kunde erwartet daher mehr.
  • Herangehensweise: Nicht von der Technologie her denken, sondern immer die Businessprioritäten im Blick haben. Auf dieser Basis sollte man die Frage stellen: Wie können die Technologien dabei helfen, diese Prioritäten umzusetzen?
  • Man sollte dementsprechend nicht auf Hypes aufspringen, sondern auch bei Themen wie Künstlicher Intelligenz oder Robotik immer zunächst an das Problem denken, das man lösen will, und Technologien auf dieser Grundlage bewerten. Dieser Filterprozess ist harte Arbeit und erfordert viel Zeit.
  • Derzeit ist in den USA viel Optimismus im E-Food-Markt, da die Marktanteile in Großbritannien zum Vorbild genommen werden. Hinzu kommt, dass es viele Kategorien (wie z.B. Mode und Schuhe) gibt, von denen man vor ein paar Jahren ebenfalls noch gedacht hätte, dass in ihnen kein Onlinehandel möglich sein wird.
  • Man muss die Schmerzpunkte der Kunden nach und nach lösen. Dann wird irgendwann der Tipping Point kommen. Was sind diese Schmerzpunkte?
    • Die Kundenerfahrung muss intuitiver werden.
    • Das Angebot muss mehr Convenience bieten (Stichwort Same-Day-Delivery).
    • Im Pickingprozess muss die Effizienz erhöht werden.
    • Zudem hat sich im Bereich der Lieferung noch kein Standard herauskristallisiert. Vielleicht bleibt es auch bei der derzeitigen Mischung.
  • Die Kunden werden auch in Zukunft sowohl die Onlinebestellmöglichkeit als auch den stationären Store nutzen und zwischen den verschiedenen Kanälen wechseln. Es braucht also ein Gesamtbild mit möglichst wenigen Reibungspunkten.

John Furner – CEO, Sam’s Club

Über die besonderen Herausforderungen eines sogenannten „Warehouse Clubs“, also eines mitgliedschaftsbasierten Handelsunternehmens, berichtete John Furner, Geschäftsführer der Walmart-Tochter Sam’s Club, in seinem Gespräch mit Moderatorin Lauren Hirsch.

  • Sam’s Club steckt in einem tiefgreifenden Transformationsprozess: Etwa 10 Prozent der Filialen wurden geschlossen. Einige wurden jedoch zu Fulfillmentcentern umgebaut, die nun das E-Commerce-Geschäft unterstützen.
  • Auf diese Weise konnte die Mitarbeiterzahl konstant gehalten werden – nur die Arbeit ändert sich entsprechend der neuen Kundenbedürfnisse.
  • Dreiteilige Unternehmensstrategie
    • Unterstützung der eigenen Mitarbeiter über das gesamte Unternehmen hinweg: Dies bedeutet z.B. die Produktivität über Technologien zu steigern, damit die Mitarbeiter in den Stores Zeit für den Kundenkontakt haben.
    • Großartige Arbeit als Händler.
    • Aufbau digitaler Fähigkeiten: Es gibt jedoch nicht die einzelne Fähigkeit, die man benötigt, um erfolgreich zu sein. Daher werden sie vor allem danach bewertet, ob sie Reibungspunkte für den Kunden oder den Mitarbeiter reduzieren. Dem Lab Sam’s Club Now in Dallas wurde daher bewusst Platz eingeräumt, um im Austausch mit realen Kunden zu experimentieren. Insbesondere im Bereich Augmented Reality wurden dabei schon überraschende Erfolge erzielt.
  • Im Gegensatz zum Mutterkonzern Walmart arbeitet Sam’s Club auch mit Instacart zusammen. Ziel dieser Zusammenarbeit ist, die Kundenbedürfnisse zu befriedigen und am selben Tag beliefern zu können. Zudem verfügt Sam’s Club über ein vergleichsweise kleines Produktsortiment von nur einigen Tausend Produkten. Dieses lässt sich in der Zusammenarbeit mit Instacart gut abbilden.
  • Sowohl die traditionellen Filialen als auch die Heimbelieferung werden in Zukunft wichtig sein. Sam’s Club sieht seine Stores auch als mögliche Lager für den Pickingprozess. Dadurch ist man in beiden Umfeldern flexibel.

Carolyn Tastad – Group President North America & Executive Sponsor Gender Equality, Procter & Gamble

Doch nicht nur Händler betraten im Rahmen der Groceryshop die Bühne. Auch Konsumgüterhersteller waren zahlreich vertreten. So schilderte beispielsweise Carolyn Tastad, welche Strategie Procter & Gamble in Zeiten der digitalen Transformation verfolgt.

  • Die Wirtschaft ist von beständiger Disruption gekennzeichnet. Die Geschwindigkeit der Veränderungen nimmt stetig zu. Neue Technologien zwingen dazu, immer wieder alles zu hinterfragen. Dennoch hat sich eines nicht verändert: Als Konsumgüterhersteller muss P&G großartige Produkte herstellen, die Kunden großartige Erfahrungen bescheren.
  • Dennoch müssen sich FMCG-Unternehmen neuen Erwartungen stellen:
    • Convenience ist viel wichtiger geworden.
    • Die Kunden erwarten einzigartige, persönliche Angebote, die überraschen und erfreuen.
    • Zudem werden Werte wie Nachhaltigkeit immer wichtiger.
  • Dies ist nicht mehr Business as usual. Daher investiert P&G konsequent in Technologie:
    • Entwicklung von Tech-enabled Brands.
    • Investition in Data & Analytics, um noch effektiver an den Kunden herantreten zu können.
    • Verbesserung der Supply Chain durch Automatisierung und Digitalisierung.
    • Zudem Investitionen in die Weiterbildung der Mitarbeiter.
  • High-Tech allein ist jedoch nicht genug. P&G muss sich zudem bemühen, „high-touch“ zu werden.
    • Kunden wollen mehr über ihre Produkte wissen. Daher arbeitet P&G u.a. aktiv an einer Müll- und Plastikreduktion.
    • Kunden wollen Datensicherheit und Privatsphäre.
    • Kunden wollen Unternehmen, die sich zu gesellschaftlich relevanten Themen äußern.
    • Transparenz wird zum fundamentalen Prinzip.

Jordana Kier – Co-Founder & Co-CEO of LOLA / Zak Normandin – Founder & CEO of Iris Nova / Bryan Crowley – CEO of Soylent

Digital Native Brands wie LOLA, Iris Nova und Soylent haben sich in den vergangenen Jahren zu einer ernstzunehmenden Konkurrenz für traditionelle Konsumgüterhersteller entwickelt. Im Interview mit Zia Daniell Wigder gaben drei Führungspersönlichkeiten der DNB-Szene Einblick in die Erfolgsfaktoren ihrer Geschäftsmodelle.

  • Ein kurzer Überblick über die Branchen, in denen sich die drei Firmen bewegen:
    • LOLA: Hygieneartikel und Verhütungsmittel
    • Iris Nova: Getränke
    • Soylent: flüssige Nahrungsmittel
  • Könnten große Unternehmen das tun, was die drei DNB-Vertreter mit ihren Marken geschafft haben?
    • Prinzipiell könnten sie es schon. Allerdings sind die Organisationsstrukturen großer Unternehmen mit ihren Incentive-Modellen so ausgelegt, dass sie sich nur sehr schwer umorientieren können. Diese mangelnde Beweglichkeit eröffnet neuen Wettbewerbern Möglichkeiten.
  • Sind Digital Native Brands auf die Millennial-Bubble begrenzt?
    • Man startet selbstverständlich zunächst mit urbanen Millennials, da diese gute Early Adopter sind. Aber in der Regel wenden sich DNBs an breitere Bevölkerungsschichten. Der digitale Kanal ist dafür passend, weil mittlerweile so gut wie jeder Konsument online einkauft. Man kann daher digital ganz andere Zielgruppen erreichen als noch vor 10 Jahren.
  • Sind TV-Spots eine notwendige Voraussetzung, um auf das nächste Level zu kommen?
    • TV-Spots können ein sehr effektiver Weg sein, um Kunden zu erreichen. Sie sind aber auch keine Universallösung. Ob sie erfolgreich sind, hängt stattdessen davon ab, was man mit ihnen erreichen möchte und welche Produkte man präsentiert.
    • Generell müssen neue Wege der Kommunikation mit dem Kunden gefunden werden. Die Werbepreise bei Google, Facebook und Instagram sind inzwischen so teuer geworden, dass die Kanäle als Werbeträger teilweise bereits aus dem Portfolio genommen werden.
  • Sind eigene Stores oder Handelspartnerschaften nötig?
    • Auch hier kommt es auf das Ziel an, das man verfolgt. Wenn Kundenzugang das Ziel ist, ist der stationäre Handel womöglich eine sinnvolle Ergänzung. Man sollte bei der Entscheidungsfindung aber immer im Blick behalten, welche Auswirkungen ein solcher Schritt auf die Direct-to-Consumer-Beziehung hat, die man sich zuvor erarbeitet hat.
    • Zak Normandin war früher sehr negativ gegenüber Handelspartnerschaften eingestellt. Inzwischen hat er jedoch die Vorteile erkannt. Mittlerweile sind sogar eigene Stores entstanden, in denen alle Iris-Nova-Produkte zu finden sind. Die Kunden können dort hineingehen, sich die Produkte aus den Regalen nehmen und den Store verlassen, ohne zuvor an einer Kasse angestanden zu haben. Man schickt stattdessen eine Textnachricht, welche Produkte man genommen hat und diese werden automatisch verrechnet.
    • Mit diesem Konzept, das selbstverständlich nicht überall funktioniert, sollen Reibungspunkte für den Kunden ausgemerzt werden. Er soll nicht 15 Minuten für ein Getränk in einer Schlange stehen müssen. Iris Nova experimentiert mit dieser Herangehensweise und schaut, wie es sich entwickelt.

Stu Landesberg – Co-Founder & CEO, Grove Collaborative

Auch die Grove Collaborative lässt sich in die Riege der Ditigal Native Brands einordnen. Als Onlineshop für nachhaltige Haushaltsprodukte verkauft das Unternehmen sowohl Eigenmarken als auch kuratierte Handelsmarken. In seinem Talk mit Moderator Joe Laszlo gab CEO Stu Landesberg ein paar Details zum Geschäftsmodell preis.

  • Unternehmensziel ist, die Transformation der Branche zu mehr Nachhaltigkeit und Müllvermeidung voranzutreiben, um dem Kunden auf diese Weise eine Verhaltensänderung zu ermöglichen.
  • Vorteile von Grove, die die Branche bisher nicht hatte:
    • Grove spricht direkt mit den Konsumenten und erhält auf diese Weise Feedback.
    • Grove ist nicht auf den Stationärhandel angewiesen.
    • Auch erklärungsbedürftige Produkte lassen sich durch Content wie z.B. Videos hervorragend digital platzieren.
  • Der Effekt zeigt sich beispielsweise beim Plastikverbrauch. Im Bereich der Haushaltsprodukte wird sehr viel Plastik verwendet. Durch eine Mischung aus Vertrauensaufbau und Storytelling gelingt es Grove innerhalb des digitalen Umfelds dennoch, Kunden davon zu überzeugen, z.B. auf wiederverwendbare Verpackungen umzusteigen.
  • Grove hat nicht nur in urbanen Gegenden Kunden. Stattdessen zieht sich der Wunsch nach mehr Nachhaltigkeit durch die ganze Bevölkerung. Die umsatzstärksten Postleitzahlen liegen bspw. in Texas, Tennessee und Utah.
  • Die meisten Kunden generiert Grove über Empfehlungen. Für diese muss Grove nichts bezahlen. Bezahlte Werbung kommt lediglich on top.

Dieser Artikel erschien zuerst auf www.innovation-implemented.com.

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